国内四大体育运动品牌的五力分析.ppt

中国四大体育用品公司的五力分析 1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺 1994年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志，经过十几年的发展，安踏已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体育用品企业之一，安踏企业领导人丁志忠因为其对于中国体育的特殊贡献，被评为第17届“中国十大杰出青年”。 三六一度国际有限公司是一家集品牌、研发、设计、生产、经销为一体的综合性体育用品公司，其产品包括运动鞋、服装及相关运动配件等，下辖三六一度（中国）有限公司、三六一度（福建）体育用品有限公司、三六一度（厦门）工贸有限公司。2005年、2006年，361°相继获得“中国名牌”、“中国驰名商标”等荣誉，迅速成长为行业领跑者。 匹克是福建匹克集团有限公司旗下品牌，福建匹克集团有限公司是一家集制鞋、鞋材、服装、包袋等体育运动专业装备器材的外向型企业集团，已经具有17年的专业制造与销售经验。集团现年产值近10亿元人民币，主导产品匹克牌专业运动鞋服，在全国拥有近2000个专卖店，出口业务遍及欧洲、美洲、亚洲、非洲、澳洲五大洲。 新进入者的威胁 潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运动品牌阿迪、耐克等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏障，使潜在新进入者难以逾越。在中低端市场，虽品牌众多，但各品牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。 因此李宁选择了定位在综合体育专业装备的中高端市场，以向高端市场延伸为目标。 安踏追寻的是中国运动品牌一线品牌，定位为中档国有品牌。品牌对中低端市场的大众消费群有一定的品牌效应 。 匹克产品定位是以专业、舒适、耐磨的专业篮球装备为主导，引导休闲时尚鞋服潮流。倡导不断战胜自我、挑战极限的进取精神，崇尚执著为理想和目标奋斗，勇夺第一的人生境界。力争做专业篮球装备第一品牌，在行业内扮演篮球运动装备专家的角色。 运动+时尚=361°，以运动的名义卖时尚。为了加强个性化，361°定位自己为“运动武装”，一个运动时尚化时代的名词，令361°一下子在众多运动产品品牌中跳了出来。 供应商的议价能力 供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的。20世纪80年代中后期开始，阿迪、耐克率先把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使阿迪、耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到核心策略、市场营销和研发上。 为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌OEM合同是它们生存发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，李宁的订单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司有最大的话语权。 从08年开始，安踏有计划的降低自产比例，鞋和服装目前是50%和9%。除了自建的22条鞋类生产线和2个服装生产基地，公司通过携手裕元等巨型代工企业进行外包生产的方式，组织起灵活的大规模生产能力，形成了“自产”加“OEM生产”的混合生产模式。　 08年，匹克开始着手对上游超纤生产供应商进行整合,准备从现有的10多家供应商中,选出3家企业作为深度战略合作伙伴。过去,这些企业大多是为耐克和阿迪达斯供货,资源基本都被这两家大公司垄断,让它们与匹克合作几乎是不可能的,早就做好整合准备的匹克一直没有合适的机会。金融危机提供了契机。从08年开始,国际市场需求下降,这些供应商的订单也随之大幅减少,“这正是匹克切入的好时机”,在整合超纤供应商之后,匹克还将对鞋面、鞋底等供应商进行整合,形成以匹克为中心的高效产业链。提高自己的议价能力。 购买者的议价能力 运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感。大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。其次，本身行业的竞争十分剧烈，为了占据较高的市场份额，体育服装行业内的企业往往采用促销的方式以吸引更多的顾客购买。 业内竞争的加剧，给顾客增加了选择的机会，实际上增强了顾客的议价能力。