招聘与配置PPT.ppt

招聘与配置 卓 鸥 第二章内容提要 第一节 招聘需求分析 第二节 招聘准备 第三节 招聘实施 第四节 离职面谈 第一节 招聘需求分析 [学习目标] 分析现有人员状况 分析内外环境的变化 确定人员需求 一、招聘环境分析 二、组织人力资源配置状况分析 三、招聘需求确定 一、招聘环境分析 （一）组织外部环境因素 经济条件与企业产品生产或服务成正比；产品生产与用人数量成正比； 劳动力市场的供求关系与招聘直接相关； —了解劳动力市场的方法： 一是查阅现有资料； 二是直接调查有关信息，与关键院校保持关系 3. 法律法规—防止违规，避免法律纠纷； 4. 其他环境因素：政府管理、社会文化、教育状况等等 （二）招聘的内部环境 组织的战略规划和发展计划 组织的财务预算 组织文化 管理风格 二、组织人力资源配置状况分析 五大分析： 总量配置分析 结构配置分析 质量配置分析 人与工作负荷合理状况分析 人员使用效果分析 三、招聘需求确定 为什么招聘工作是经常性工作 新企业成立时—人最为关键 企业正常运转时—内外环境总是在变化之中 企业扩张时期—总量供给不足 企业稳定时期—结构性失衡 企业衰败时期—总量过剩 招聘需求由谁决定 企业缺员的主要原因 自然减员：离职、内部调动、退休、工伤死亡、员工短期休假； 组织业务量的变化：组织成长和发展需要吸引各种人才； 现有人力资源配置情况不合理。 第二节 招聘准备 第一单元 工作分析和胜任能力分析 [学习目标] 掌握工作分析的程序 根据工作分析的目的，选择工作分析的方法； 编写工作说明书； 进行岗位胜任能力分析。 [工作程序与方法] 一、工作分析的基本流程 二、确定工作分析的目标和侧重点 三、工作分析方法的选择 四、工作说明书的编写 五、胜任能力分析 [工作程序与方法] 一、招聘主要程序与步骤 二、招聘策略 一、招聘主要程序与步骤 第二节：招聘准备 1、工作分析、胜任能力分析 2、招聘程序和策略 3、招聘渠道分析与选择 工作岗位信息的分析 重点：掌握工作分析的程序，根据工作分析的目的，选择工作分析的方法，编写工作说明书，并进行岗位胜任能力分析。 第一单元： 工作分析 和胜任能力分析 定义 就是采用科学的手段和技术、直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。 工作分析所应包含的信息6W1H 1、用谁（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为什么（Why） 7、为谁（For whom） 工作分析的主要目的 工作分析的应用 人员招聘与甄选 人力资源规划 考核与培训 公平的薪酬体系 有效的监督 劳动保护 工作岗位信息分析的步骤 观察法： 工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。 （较适用于对体力和事务性的工作人员，如：搬运工、操作员、文秘等） 直接观察法： 工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。（如餐厅服务员的工作过程） 阶段观察法： 为完整观察到一些周期性较长的工作，采用分段进行观察的方式。（如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验 面谈法： 通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。 问卷调查法： 根据工作分析的目的、内容等编写调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。 工作实践法： 指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。 典型事例法： 是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供相当信息。 工作日志法 就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。 职位分析问卷法（PAQ） 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 是一种适用性很强的工作分析方法 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 6分制主观评分 PAQ工作元素的分类 功能性工作分析方法（FJA） 美国训练与就业署开发 通过信息、人与事来反映每一种工作的职能 FJA员工的基本职能 注意事项： 个人重点法以个人特征为重点，岗位重点法以工作为中心。 个人重点法和岗位重点法各有利弊，应选择最适合的方法。 建议采用多种方