【延伸版】马海刚：中国企业选择HR+三支柱的五大理由.docVIP

马海刚：中国企业选择HR+三支柱的五大理由 作者：马海刚、彭剑锋 一、HR三支柱的前世今生 HR+三支柱的话题不能避开IBM的案例，因为HR三支柱的理论构建源自戴维·尤里奇思想和IBM实践的碰撞组合。同时，IBM在90年代就因为成本问题而开始建设人力资源共享服务中心，因此，当今全球绝大部分企业的HR三支柱的转型通常都是成本导向的。 IBM有40万员工，业务不断变革，发展百年仍受人尊敬，这与IBM高效的人力资源管理体系关系密切。但是，为IBM人力资源管理起到重要作用的HR三支柱的理念在中国能否走得通？在中国重视关系的文化背景下，中国的企业导入西方讲理性、重事实、轻关系的HR三支柱理论会不会出现水土不服的现象？另外，成本导向的HR三支柱的建设逻辑在将人力资本价值摆在第一高度的当今企业，是否还是唯一的追求？ 目前IBM为适应新的环境，它的HR三支柱模式也在做着新一轮的变革和创新。我们之前长期在谈中国企业需要学习西方先进的管理，这是因为在工业时代落后西方国家至少30年，逃离不了追赶的命运。 图1 二十年中总市值排名前十企业的变迁 从这张总市值排名前十的企业20年间的变迁图能够看到，全球市值前十的企业，在由传统的资源型工业企业转向创新型的IT企业。而作为IT企业的代表，华为、腾讯、阿里巴巴的出现让互联网时代，中国企业和世界企业站在了同一起跑线。 华为基本法说：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为事业可持续成长的内在要求。在腾讯，我们的老板Pony（马化腾）也提到：腾讯视员工为企业的第一财富，对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展、更换，资金可以吸收、调整，而人才却是最不可以被替代的，是我们最宝贵的财富。华为和腾讯的人力资源管理体系正是在以人为本这个主旋律的基础上，不断地在做着变革和创新。 华为、腾讯以及当前所有中国企业都处在一个大变革、大颠覆的时代，人力资源管理理念在变，内外部客户的需求在变，甚至一些常识也在改变。在这种背景下，人力资源管理如果被动地适应变化，未来前景令人堪忧。只有主动求变，在变化过程中大胆升级，才能生存发展，创造出更大的价值。 根据我的实践经验和对中国成功企业的观察沉淀，我推演出由之前基于成本管控的HR三支柱模型，在中国可以有更丰富的解读。在人才资源是企业第一资源的今天，人力资源管理通过HR三支柱理念的升级，可以创造出更大的价值。 从腾讯、华为人力资源管理体系架构上能够看出国外HR三支柱的影子，但是他们又做了很多的变化和创新。简单来说，首先国外舶来品的HR三支柱在适应中国特色企业中不可避免地将出现问题。那么，把脉升级HR三支柱是必由之路。第二，新时代变迁了理念、角色、组织与人的关系，这些是重点要关注的。第三，中国特色对产品化、用户导向、交付的诉求，这些要重点体现。第四，SDC交付平台作为COE、HRBP与用户的基础，也是HR三支柱构建过程中最容易被忽视，但又作为平台最根基的部分，直接决定着升级的高度和价值的长效性。 如果将IBM、华为、腾讯等的人力资源管理体系的案例抽象解读，我们可以得到非常多的成功因素，本文仅从HR三支柱的组织模式的角度提出看法和观点。 二、中国企业选择HR+三支柱的五大理由 理由一：HR三支柱理念承载“大企业平台+小公司精神”的自组织发展趋势 组织设计一直是人力资源管理领域的一个重要命题。在移动互联网时代，技术的快速发展在给企业注入活力的同时，也给传统的组织设计带来了巨大的冲击和颠覆。传统的直线职能制逐渐被新的组织结构所取代，员工的权责利等方面也相应地发生了变化。大企业平台+小公司精神的自组织趋势越来越受到关注，实践领域的探索也层出不穷。 针对这里面提到的大企业平台+小公司精神，我要强调的是，大企业平台指的是要让企业规模无论是大小，在自己的行业空间内利用社交化、网络化、新技术，打造出跨界的影响力，使自身具备大平台的特质。而小公司精神是在反应速度、创业精神、业务导向和管理环境这些方面，回归小公司的状态和特性。 技术的发展为互联化灵活的小团队提供了具有强大支撑作用的平台，公司可以基于业务发展和客户需要，以项目制的方式组建团队，并授权团队完成相应的任务。尽管平台模式早就存在，但是互联网时代的到来为这一模式的兴起提供了巨大的推动力。 当前，互联网企业在运作过程中，项目式小团队的特征尤为明显。比如阿里巴巴的“大中台、小前台”，腾讯的FT（Feature Team，特征团队），韩都衣舍的小组制，还有蜂巢式组织、阿米巴、倒三角、合弄制、裂变式组织等等。事实上，企业更像是由不同类型、不同规模、不同业务方向的各种小团队构成的组织。各个小团队以项目成功为导向，团队成员之间通过高效的协作，致力于共同目标的达成。等到项目结束后，团队随时解散，人员流动