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反思核心竞争能力 格力空调总裁董明珠说：“核心技术的缺乏，一直是中国企业的隐痛。这个问题不解决，我们既不能在国内持续发展，同时也阻挡我们未来走出去的步伐。”这句话喊出了大部分中国有使命感和责任感的企业家的心声。 ?万科的王石一句“徘徊的灵魂”，道出了内心深处多年的焦虑和挣扎。企业除了赚钱，我们应该有什么样的安身立命的核心能力屹立于世界呢？ ?以为有钱就能买到一切的江南春终于绷不住了。凭借着一个分众的概念和大资本的投入就能够玩转地球的江南春的“讲故事”的能力到了不得不反省的地步。 ?“今年过年不送礼，送礼就送脑白金”的史玉柱，“重新拨通”的柳传志，商业机会主义让他们赚到了很多钱，也让他们彻底失去了自我。“贸工技”道路的柳传志，在十多年积累之后，并没有如愿让联想走上“技术”的道路；相反，三次复出的柳传志正在被他自己设计的“贸工”道路所不断反向强化，疲于应对。 ?低碳、环保与绿色生产力的浪潮再一次让中国制造业处于风口浪尖。过往依照低廉劳动力成本和消耗大量自然资源的模式，无法也不能再惯性下去了。企业家们对于靠低廉劳动力和消耗大量自然资源的低端竞争也日渐趋于厌倦，而对于技术创新和企业核心竞争能力的构建，心向往之。 ?那么什么是核心竞争力？如何构建企业自身的核心竞争力？这一系列问题不仅表现为中国企业界当前普遍的焦虑和期望，在核心竞争力理论领域，也同样存在着矛盾、争论和无法解释空白区。?“核心竞争力”（Core Competence）准确的译法应该是“核心能力”、“核心专长”。这个概念是由HBR的作者哈梅尔（Gary Hamel）和他的老师普拉哈拉德（C.K. Prahalad）提出的。Hamel和他的老师认为，核心能力表现为一种“深度的精通”，一个公司凭借它才可能为客户提供独特的价值。它不是一个组织内部某个人或某个部门的能力，也不是指某种独有技术和工艺，而是一个组织集体学习能力的结果和体现，是公司整合、化合不同的生产技能和技术后而形成的一种综合能力。 ? 公司的核心竞争力 作者:普拉哈拉德（C.K. Prahalad） 加里·哈梅尔（Gary Hamel） 发表于:2004-01-01 很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。 多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。 核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。 ??? 核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。核心竞争力也不是指成本分摊（shared costs），即让两个以上的战略事业部共用同一设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。 ??? 至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。 ??? 很多公司转向外部供应商以便削减内部投资的举动，实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。此外，如果公司在现有业务中已经发展出了必要的能力，但之后却放弃了建立核心竞争力的机会，也会造成核心竞争力的流失。 ??? 为了保住核心竞争力的领先地位，公司都力图使核心产品——一种或多种核心竞争力的实物体现——在世界上的制造份额达到最大。从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。 ??? 当你重新思考公司的概念时，目前一统天下的战略事业部——这个曾经影响了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。因此，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。 ???