（咨询报告）远卓温州市冠盛汽车零部件制造有限公司绩效管理体系.docx

温州市冠盛汽车零部件制造有限公司绩效管理体系 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全‐2011铂金版》资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证） ——————————————————————————————————————— 此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。 说明 本部分重点关注： – 如何从战略目标出发，建立有效的关键业绩指标考评体系 – 如何推动重点管理改善项目的实施 – 在个人绩效中如何体现公司整体效益、部门绩效 需要强调的是： – 绩效管理体系与公司每一阶段的工作重点紧密相连，根据公司每一阶段工作重点的变化，该阶段的具体考核指标需要进行相应的修正或调整 – 冠盛公司及人力资源部可以此部分为基础，在具体设计和实施过程中依据具体情况做细化与调整 1 冠盛公司绩效考评体系设计将按以下结构展开 冠盛公司绩效管理体系设计思路 绩效管理的实施步骤 绩效管理体系有效实施的前提和条件 2003年冠盛公司关键业绩指标选择建议 2 前期诊断回顾—冠盛公司绩效管理体系现状 绩效管理内容  冠盛现状 标杆企业 目标分解 过程管理 绩效考核 考核结果应用  ?无目标分解 ?以考核员工工作状态的定性指标为主 ?不能技持战略目标的实现 ?无过程管理 ?领导主观判断 ?缺少沟通 ?仅用于绩效工资核算  ?分析战略及当期经营目标实现的关键 驱动因素 ?根据关键驱动因素制定绩效考评指标 ?关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现 ?上司与关联部门共同考评，充分体现 考评的客观性 ?将结果与被考评者充分沟通 ?核算绩效工资 ?任免依据 ?员工培训、能力提升计划依据 绩效考核 绩效管理 3 绩效考核与绩效管理的区别 比较对象 绩效考核 绩效管理 ? 目的 ? 侧重于判断和评估 ? 侧重于信息沟通与绩效提高 ? 过程 ? 管理过程中的局部环节和手段 ? 一个完整的管理过程 ? 评估 ? 事后的评价 ? 事先的沟通与承诺 ? 比较对像 ? 以其它人为比较对像 ? 以阶段性工作目标为比较对像 ? 衡量因素 ? 绩效、薪资范围、学历等 ? 绩效、在改进过程中的素质提高 绩效管理很大程度上取 决于过程的管理 4 冠盛绩效管理体系总体框架 公司战略和远景 公司年度目标 年度计 划编制 指 标 适合战略的组织 分 解 部门定位和职责 部门年度目标 目标实施 指标分解 岗位定位和职责 员工年度目标 绩效考核  绩效管理体系是使战略成为行动的工具 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 5 结合冠盛实际情况，建议对绩效管理要素作如下选择 要素 绩效考核指标 绩效管理工具  建议的选择 ?经营业务类指标 ?管理改进指标 ?部门评议 ?目标管理  对冠盛的意义 ?确保今年经济效益适度、稳定增长 ?确保基础管理改进工作按计划推进， 建立冠盛核心竞争能力 ?提高部门协作配合 ?同时关注结果和过程，达到以考评为手段，实现经营目标和提高员素质的目的 ?在基础管理较薄弱、基本数据掌握不充分的情况下提高考评结果的公信度 考核结果应用  ?个人绩效与公司和部门绩效挂钩 ?提高团队协作意识 ?据考评结果决定浮动工资获取额度 ?提高分配的公正性与透明度 ?人员任免依据 ?便于建立有效的人员甄选、淘汰机制 ?人力资源规划、培训计划的依据 ?有助于提高人力资源规划、培训的针 对性 6 冠盛绩效指标的选择及原则 原则 ?确保03年经济效益适度、稳 定增长 ?确保03年重点改善项目顺利 实施 ?促进部门间的协作配合 ?关注员工素质提升 7  绩效考核指标 指标选择 ?经营业务指标 设定财务及部门工作绩效指 标 ?管理改进指标 设定重点管理改善项目指标，推动改善项目的实施 ?设定部门评议指标 强化部门服务意识，提高服务水平 ?能力素质指标 强化员工素质培养，劳动纪律、日常工作等 结合冠盛实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了相应的考核指标结构  绩效考核指标 指标 经营业务指标 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标 部门/人 决策层 部门 部门经理 部门考评结果*80% 其它 职员 销售 8 制定各个层级的绩效考评指标，需首先确定03年经营目标 实现的关键驱动因素 绩效考核指标 ? 完成组织结构调整和 岗位优化 ? 建立有效的风险控制 和财务管理体系 ? 建立公开公平的绩效 管理体系 ? 建立完善的员工发展 体系 实现冠盛 ? 建立高效的信息管理 的组织变 系统 革 加强战略规划功能 提高人力资源规划和管理能力 加强财务部门的财务管理能力 保证信息管理系统的有效使用 准确全面的完成审计工作 保证高效的行政服务 创造和维护有凝聚力的企业文化