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管 理 团 队 管理进阶- 关于团队的基本问题 什么是团队? 有人说:团队就是一些人一起做某件事情。 团队的定义: 在特定的可操作的范围内,为实现特定目标而共同合作的人的共同体。 关于团队的基本问题 团队的5个要素(5P) 目标 (PURPOSE) 定位 (PLACE) 职权 (POWER) 计划 (PLAN) 人员 (PEOPLE) 创造团队协作文化 团队根据其功能、责任和职权可分为两类: 自我管理团队 高效团队 团队的职能: 技术职能 社会职能 管理职能 传统企业与现代企业的区别(团队的作用) 现在的团队与过去的团队的区别 团队和业务战略 发展团队的业务原因: 技术 重点由功能和过程转变 质量改进计划 机构重组和裁员 先进生产工艺 团队和业务战略 适合发展团队的条件: 判断力。要求员工独立做出判断吗? 复杂性。需要员工有熟练的技巧吗? 分担责任。要求员工共同承担工作任务和责任吗? 劳动密集型。要求员工发挥更大的作用, 而不仅仅作为使用工具和操作机器的“手”吗? 为什么组织会有团队问题 组建自我管理团队面临的五大陷井: 陷井一:垃圾堆 假设1:每个人都想参与管理和负责任。 假设2:分派给团队成员的任务是简单且容易学会的。 假设3:当对全部工作负责时,团队成员就能生产出更高质量的产品和服务。 假设4:团队成员能轻松学会处理和他们在私人生活中做的类似的工作业务。 事实却是否定的。 为什么组织会有团队问题 陷井二:诱惑与误解。 经理未能清晰地表达,团队成员有不同的理解。 陷井三:读懂我的想法。 经理希望团队成员分享构想却没有明确的目标和实施计划。 陷井四:对,但是 问题1:缺少总部或公司的支持。 问题2:缺乏管理支持。 问题3:过分认同团队的成功。 为什么组织会有团队问题 陷井五:尝试它----你会喜欢它 “照我说的做,而不是像我所做的” 改进建议: 技巧1:告诉他们真相。 技巧2:慢慢来。 技巧3:挑出一项执行方案并坚持下去。 团队运作法则: 管理者应当以身作则,成为协作、配合和团队精神的表率。 为什么组织会有团队问题 避免陷井: 1、列举出需要团队的商业因素。 2、在你开始构想前获取资源。 3、不要假设每个人都有“信仰”。 4、告诉团队你期望他们去做些什么。 为什么组织会有团队问题 团队发展清单: 1、学习阶段 2、战略规划 3、积极实验 4、测试和评估 5、分享和发展。 蓝图、价值、职责和策略 蓝图的定义: 蓝图是处于企业远景规划框架中的团队所接受的预期。 蓝图由谁构建?团队成员 什么构成了蓝图? 激励、愉悦、满意是构成宏伟蓝图的根基。 蓝图、价值、职责和策略 构建蓝图的方法: 1、直觉法。通过引导性的比喻和想象来构建蓝图。 2、分析法。“5H”提问:“谁(who)”、“干什么(what)”、“什么时候(when)”、“什么地点(where)”、“如何做(how)”。 3、基准法。步骤: 选择“模特”; 分析“模特”团队的蓝图; 参照“模特”构建蓝图; 检测自己团队的蓝图。 蓝图、价值、职责和策略 蓝图的6个C: 清晰:容易理解 简洁:简短而具体 相关:与人们日常做的事存在某种联系。 强迫:表现一种紧迫感 对比:相异—优于—我们正在干的事 依赖:我们力所能及的事,值得做的,每个人都支持。 蓝图、价值、职责和策略 职责: 职责是一种对团队工作的描述,应明确:目标、责任、权威、方法和资源条件,以及任何团队成员个人责任与权力的具体范围。 策略: 策略是这样的一个计划,此计划定下具体的路线,明确具体的资源条件,借此克服具体的困难来达到具体的目标。 蓝图、价值、职责和策略 策略的制定: 确定如何测量团队所取得的成绩。 明确困难 设置目标 决定战术和行动 寻找支持 实施计划 持续地评估环境 强调成功 奖励成绩 蓝图、价值、职责和策略 特别注意: 团队的领导者必须必须视自己为团队的一分子,和团队同甘共苦。 如果团队成功了,荣誉属于团队全体成员,包括领导者(而非只是领导者),如果团队失败了,责任是领导者一个人的。 团队的发展 团队形成和发展的四个阶段 1、形成阶段 2、动荡阶段 3、标准化阶段 4、执行阶段 团队的发展 如何处理团队问题 1、何时加入董事会(不现实的期望问题) 2、我们能解雇谁?(不现实的愿望问题) 3、乌龟与兔子(工作风格差异的问题) 4、没有时间闲聊(只注重结果而忽视了过程的问题) 5、扔掉毛巾(一遇困难就放弃的问题) 6、这是管理者的错误(出现任何问题都责备管理人员的问题) 7、这不是我的工作(拒绝改变工作角色的问题) 8、一个腐烂的苹果(团队的压力问题) 9、进展(团队成员之间怎样交流问题) 10、无法发动的小发动机(坚决持行的问题) 高效工作团队中领导者的新角色
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