案例一：海王金尊战略地图案例.pptVIP

一、引言 2004年引入高盛投资，2007年纽约上市，从略显频繁的高层人事变动，到被好事者披露的所谓“与高盛对赌获赢”，从在紧邻的社区中密集开店，到对地区性零售药店的强势收购，海王星辰引起了业界和媒体的广泛关注。针对海王星辰的战略实施和组织成长，根据其战略地图在战略实施和组织绩效管理中的作用，对海王星辰的成功脉络进行全面的梳理，并对其战略绩效的成果进行盘点。 二、成功脉络 海王星辰致力于持续强化其在医药零售连锁领域的领先地位，选定了五个战略主题：（1）在大城市、快速增长城市扩张。（2）通过有效的营销和推广计划强化顾客信任度和忠诚度。（3）提高自有品牌（OEM）产品供应。（4）更新信息系统、新建配送中心。（5）选择性的开展补充性的收购。 海王星辰的战略实现路径通过清晰的战略地图来呈现。 海王星辰的战略地图 围绕“持续强化连锁零售药店的领先地位”这样的战略目标，海王星辰的首要选择是“做大做强”。 那么，“做大做强”的战略是如何实施的呢？公司运用平衡计分卡（Balance Score Card）分析工具来建立战略地图，依次从财务层面、市场层面、流程层面和创新层面来进行战略分解。 1、财务层面分析 在财务层面，扩大收入规模是最基本的要求； 从数据来看，海王星辰的营业收入从2003年的5.4亿，增长到2007年的19.5亿。而利润方面，海王星辰在2006年以前一直处于亏损状态。 从上述统计可以看出，在06年之前，海王星辰是在持续亏损的情况下实现营业收入的增长的。作为药品零售企业，扩大收入规模首先需要在销售量上做文章，而同时还必须保证一定的定价能力。而保证销售量和定价能力需要在市场和客户层面有所作为。 除了收入、利润之外，财务层面的另一关键要素是现金流。在亏损的情况下快速扩张必然会面临资金链问题。海王星辰没有长期负债，主要靠流动负债支撑起规模扩张对资金的需求。这其中，占用上游供应商资金是重要的资金来源。从下图可以看出，与零售行业内占用供应商资金的典型代表——国美电器相比，海王星辰在两项关键指标中都体现出类似的特征。  海王星辰需要根本性的解决资金来源的问题。除了在主营业务上尽快实现盈利之外，解决资金问题可以拓宽融资渠道，或者优化公司的资本结构。针对这一点，海王星辰在2004年引入高盛投资，总计4000万美元，并在此后于2007年在纽约上市，融资3.34亿美元。 2、市场层面分析 为了实现财务层面上收入规模的扩大，海王星辰需要在市场层面做足两个方面的功课。一方面，通过提高市场份额来保证整体的收入基础；另一方面，通过创造客户价值来保证在销售上的定价能力。 为了提高市场份额，海王星辰首先大力提升门店数量。根据测算，相对于庞大的全国医药零售市场，海王星辰到上市时，其市场份额尚不到0.5%，存在极大的提升空间。 到2007年底，门店达到2002家,在区域分布上，重点发展中心城市和快速成长的城市。 根据销售情况，海外星辰在OTC、处方药、保健品、草药制品四个大类上不断调整。进一步的，依靠其规模庞大、实时更新的数据库，海王星辰在具体的药品品类上精耕细作。 海王星辰门店的药品能不能卖出好价钱，这取决于它如何来创造客户价值,首先，在门店选址上，海王星辰充分考虑交通、门店可见性、顾客便利性等因素。这种独特的选址策略，因为其“便利”的特性而为客户带来价值，从而在销售价格上为海王星辰带来溢价,其次，为了完善客户服务，海王星辰推行了“顾客忠诚计划” 即会员制。  3、流程层面分析 为了实现市场层面“提升门店数量”和“优化门店选址”的要求，全部采用自营。海王星辰一方面自己快速复制，另一方面有选择的进行收购。其在宁波对新世纪连锁药店的收购一次性获得了68家药店。此外，在门店质量上，收购行动也较好的补充了其原有门店网络。 财务层面要求的“强化成本控制”，在流程层面通过“降低采购成本”、“降低运营成本”两个方面来实现。 海王星辰首先通过联合采购将非品牌药的价格降下来,2005年海王星辰将全球零售行业司空见惯的OEM模式引入药品零售。零售价18元的药品，OEM的采购成本甚至可以降到1元多。到2006年，海王星辰OEM产品数达到1120个，销售收入比重达到17.5%，而利润比重更是达到34.6%。而2007年，OEM产品数达到1356个，销售收入比重达到18.7%，利润比重达到30.7%。 降低运营成本：2006年，海王星辰进行组织结构调整，将深圳总部和深圳分部整合为全国总部，实行集中化管理。到上市时，海王星辰在