企业人事体系构建及其核心技术设计研究教材P.ppt

（二）绩效管理体系设计原则 易操作，确保考核体系的实效和可操作性 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 以管理取代考评、强调对员工的绩效改进和提升 （三） 绩效管理执行原则 阳光原则： 公开考核程序、方法及考核结果，使考核工作透明、阳光。 客观原则： 以制度化的岗位规范、工作计划为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 制度化原则： 将考核纳入常规管理工作，成为常规性管理工作。 （四） 绩效分类与考核对象 绩效分类： 部门绩效 个人绩效 考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、工区及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： 公司总经理 考核期休假、停职愈半数时间以上者 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员 考核者 被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价 被考核者 被考核部门、被考核个人 人力资源部 绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果 考核委员会 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构 考核民主管理委员会 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理 （五） 考核主体与权限 （六）考核关系 被考核者 （部门/个人） 考核委员会 审核 满意度评价 满意度评价 计划 沟通 考核 申诉 民主管理委员会 人力资源部 考核 组织 考核者 （直接管理者） 相关部门 相关部门 信息提供 信息提供 （七） 考核评价 对考核指标，评价标准原则上分为5级： 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式设置任务项 等级 等级评价说明示例 A 出色 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到高度评价。 B 优良 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得满意的评价。 C 常态 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有不满意的行为。 D 需改进 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有不满意的投诉。 E 不良 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 各指标评价等级所对应的分值如下： 指标评价等级 等级对应分值 A（出色） 125% B（优良） 112% C（常态） 100% D（需改进） 75% E（不良） 50% 考核评价结果 各项指标评价分值最终汇总既为被考核者的总体绩效分值 （八）考核结果使用 薪资调整 培训发展 职务升迁 绩效工资 工作指导 人岗匹配 人员评价 管理沟通 ······ 三、建立“部门负责人—员工”间的辅导式绩效管理制度 1、部门负责人对员工的绩效（问题或提升）有直接的、不可推卸的责任 2、基于“部门主任—员工”间的绩效管理的目标——岗位、称职、辅导与提升 3、在可能的条件下，尽可能缩短考核周期 **季-月 4、一般方式： 辅导的一般的管理方式 A、期初：由员工结合岗位工作标准和现阶段工作自行编写工作计划 **项目方式 **事件方式 **有工作检查（或者结束）的标准（方式） 辅导的一般的管理方式 B、员工和部门负责人对计划的确认 **事项及内容的确认 **事项工作完成标准的确认 **每个事项权重确认——“得星数标准” *一般所有事件的星标为100个 绩效辅导的一般的管理方式 C、进行执行期中的方法指导 **建设性 **改进式 **有记录 绩效辅导的一般的管理方式 D、员工进行期末计划的自评 **逐项目 **有评星 **加减星有理由 **工作好坏谈心得 绩效辅导的一般的管理方式 E、主任细思量 **建设性 **多看员工的美 **公平心+平常心 绩效辅导的一般的管理方式 F、沟通 **及时——三日内 **亲和力——面对面 *平时记录 绩效辅导的一般的管理方式 G、辅导 **对优秀行为予以“加星” **对“减星”项目有根据的同时，必须提出“绩效改进建议书”，根据事实进行“怎样才能不丢星”的具体辅导，指出： （1）你有错 （2）哪里错？ （3）怎么错的？ （4）怎样才能改错？ 绩效辅导的一般的管理方式 H、绩效确认 *双方认可 *汇总存档 *阶段兑现 *星——点——薪 四、绩