某技术有限公司绩效管理与绩效考核培训课件.ppt

绩效反馈阶段 面谈沟通的程序： 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） 营造良好的沟通氛围 把握考核沟通原则 注意开始 平衡听讲问 外理话题偏听偏移 确定下阶段目标 绩效反馈阶段 考核沟通原则： 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽可能免受干扰。 沟通要坦率、具体。 绩效管理重点的改变 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失(Win-Lose) 全胜(Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 威胁性 推动性 绩效目标体系 高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 岗位业务重点 部门业务重点 公司业务重点 企业战略目标 绩效目标 公司KPI指标 部门KPI指标 岗位PI指标 组织 任职者 绩效目标体系 步骤1：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 绩效目标体系 步骤2：确定公司业务重点 战略 目标 利润增长 客户满意 产品开发 管理改进 市场领先 绩效目标体系 步骤3：确定KPI 什么是KPI（Key Performance Indicator)? KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。 绩效目标体系 传统财务指标的局限性 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 KPI与传统财务指标的联系与区别 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 绩效目标体系 如何设计KPI？ 外向导向法——标杆基准法（Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors 综合平衡记分卡—Balanced Scorecard 绩效目标体系 KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 企业的关键绩效指标 比较 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 绩效目标体系 KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 品开发 集成 供应链 营销 客户服务 IT 财务 人力资源 KPI设计法之三：综合平衡计分卡 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 使命 与 战略 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 绩效目标体系 企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基于客户的端到端的流程运作。 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、创新能力和服务水平。 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 绩效目标体系 企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 财务与客户之间的平衡 财务——收入、利润 客户——客户满意度 结果和关键过程之间的平衡 成果——利润、市场占有率 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——