三星SAPERP_Kickoff项目启动会资料.pptVIP

LIU JIAN Liu Jian 二十一世纪企业优胜的配方 企业快速发展中可能面临的管理“黑洞” 企业快速发展中可能面临的管理“黑洞” 企业快速发展中所面临的激烈竞争环境 1、系统运行集成化：这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本 的表现。只有集成一体化运行起来才有可能达到： 降低库存，提高资金利用率和控制经营风险； 控制产品生产成本，缩短产品生产周期； 提高产品质量和合格率； 减少坏帐、呆帐金额等。 2、业务流程合理化：这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。 3、绩效监控动态化：ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如 何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量 ERP应用成功的另一个标志。 4、管理改善持续化：随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化， 企业管理水平将会明显提高。 5、全员管理意识提升。 企业实施ERP时, 通常评估几种潜在的“效益”. 软效益 难于量化的效益 (如新软件可以更好地支持信 息挖掘功能, 改进用于决策支持的信息的质量.) 新的应用软件包容基于其客户群的最佳业务实 践. 策略性效益 传统ERP的投资回报分析 ERP并不是简单的管理信息系统，而是融合了业界最佳实践经验 、业务流程及规范的、集成化的管理体系，它强调整体运作最优并通过信息技术手段予以精准的实现。正因如此, ERP的成败取决于企业最高管理层的决心和推动力度以及各级业务部门主要负责人主动参与的程度。 ERP实施成功仅是ERP迈向成功的第一步 ERP实施与应用是两个不同层次的定义，实施是阶段，而应用是过程。前者强调ERP理念的实现，而后者强调通过ERP理念不断改进企业管理。所以，ERP实施阶段的成功只是ERP应用的开始，只是ERP迈向成功的第一步。 以现实为基础的ERP变革 企业管理持续式工程模式 具有弹性的改进 缩短反应周期 持续的优化 快速的投资回报 冗长的初始阶段 必需和需求之间有距离 很难对应商用软件包 昂贵的实施费用 财务数据不及时、不准确、不全面、不一致 业务流程不规范、有瓶颈、与国际惯例不能接轨 供应链无法协调运作 生产粗放、生产计划与市场需求不同步 信息系统分散、不协调 经营运作中有太多的说不清 随着企业的成长，库存增大、资金周转放慢、部门间或业务间协调困难…… 成功的最显性标志就是运作效率大大提高了，仅以财务结账为例： 结账工作从原来的20天降低到现在的1天； 从原来需要70人次加班到现在只需7人次； 出报表的时间从原来的30天降到现在的6天。 “在此财务结算项目内，可以降低10倍成本。联想集团98年的净利润比97年增长34%，99年比98年增长72%，2000年第一季度比99年同期增长136%，利润的高速增长除了RD的大量投入以外，最直接的原因就是：实施ERP使得运作效率的提高。正是因为对业务产生了这样好的影响所以我才敢说：联想的ERP实施成功了。” ——联想集团常务副总裁李勤（2000年5月） 实施ERP前的联想 联想ERP成功的标志 过去 现在 建设企业 核心业务 管理和 应用系统 定单平均日处理量： 1995财年378件 定单平均日处理量： 2000财年1497件 供货周期： 1998财年9天 供货周期： 2000财年5.7天 平均库存周期 1998财年26.5天 平均库存周期 2000财年16天 联想实施ERP的直接增值 服务商 充足的顾问资源 丰富的项目实施经验 对国情、政策的深刻理解和把握 对行业特点充分了解 充分考虑企业业务和信息化现状 双方 企业与咨询方的密切合作和项目理解 充分的用户培训和知识转移 处理好局部与全局的关系 客户 企业高层强有力的支持 企业业务部门的参与 内部沟通要充分 充足的项目资源 合理的期望和明确的项目目标 充分重视数据准备工作 联想ERP成功的关键因素 海尔谈实施ERP系统的切身体会 从“ERP”到ERP “ERP”不是谈出来的, 而是坚定不移做出来的. 高维信诚资讯有限公司? * 从“ERP”到ERP 高维信诚资讯有限公司 错失机会 高风险 市场优胜者 市场失败者 低应用 高应用 信息技术 强 弱 领导 * 引自麦肯锡咨询报告 导致 缺乏系统设计、修修补补的信息系统无法承受业务的快速增长，系统随时有崩溃的可能。 存量资产增加、 资金周转放慢、 部门间协调困难、 业务间协调困难。 各信息系统独立分散、无法集成，导致数据不统一，系统建得越多，企业内壁垒也越多，由开始的无法集成到后