某集团商业房地产战略定位培训教材.ppt

* “在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。 ” 目前国内资金主要来源都是银行短期贷款，最长2-3年，短融长投的弊端非常明显。原来靠出售商铺回收资金，解决银行还款的问题，共卖了9万平米的商铺，平均售价3万/平米，解决了大部分资金问题；现在改为只租不售，资金链非常紧张；由原计划的“保5争8”调整为“保3争5”。 解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。 “先招商后开发” 做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。 主要原因： 如果建好再招商，谈判时处于弱势，只能被迫接受租户提出的价格 ； 做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。 招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资，根据需求进行设计，避免无效面积。 万达的启示： 一定要解决资本途径，同时要有较强的商业开发管理能力，才能保证商业房地产开发的成功。 第三部分 金地商业房地产发展战略 目标： 商业房地产开发经营属于战略新举措，短期内不会占用公司大量资源而大规模介入，3年内属于能力积累期。不以长期持有为目的，通过参与商业房地产开发及整体经营、转售，实现较高的IRR回报，实现资金的高效利用。 投资标准： 项目税后IRR大于15%； 实现路径： 寻求商业房地产战略合作伙伴，成立商业房地产合作公司，共同开发，共同经营，中短期内销售给机构投资者。 （3、1）为什么不长期持有？ 服从公司整体战略定位，寻求高的项目投资回报，即较高的项目IRR水平。 第一部分的分析已经很清楚，持有商业房地产的IRR水平比较固定，而选择在合适的时机转售，能实现更高的IRR回报。 虽然持有能带来稳定的现金流，但在公司规模较小的时候，持有大量的商业物业将不利于公司快速发展。 （3、2）投资标准为什么为项目税后IRR15%； 公司的战略定位为快速滚动发展，住宅项目的投资标准为项目税后IRR大于等于15%。 商业房地产项目的投资同样应为项目税后IRR大于等于15%，否则不如去做住宅开发。 （3、3）为什么要寻求战略合作？ 目前公司商业地产开发的能力较弱，商业物业的价值难以得到较好的挖掘，很难实现较高的IRR回报。寻求战略合作伙伴，成立商业公司，以单个项目为试点，积累商业开发经验。 集团所有的集中性商业物业今后都转售给该合作公司。 （3、4）商业房地产项目拓展要求 在2006年6月份之前，单纯的商业房地产项目一律不考虑，6月份再给出具体的决策。 对于住宅+商业的项目，同样要视该商业的性质而定，如果是相对独立的商业项目，这样的项目在6月份之前也不考虑。 如果是为了住宅配套而考虑的商业，则要保证整个项目的IRR收益率大于15%，同时商业部分应单独测算，IRR收益率大于10%。 （3、5）已有项目商业部分的指导意见 社区商业街铺服从集团统一的利润调度，在住宅利润满足集团利润要求时，街铺不销售；在住宅利润不能满足集团利润要求时，集团统一调度商铺的销售。 在商铺没有销售之前，子公司应抓好商铺的租赁管理，提升商铺的净租金收益水平。 集团每年对各子公司的商业物业收益进行评估，如达不到投资收益要求，集团将视作不良资产进行销售处理。 （3、6）金地中心 金地中心应做好两手准备。 首要的准备就是在不销售的情况下，考虑招租及管理事宜，提升项目的租金收益水平。 其次是继续做好销售的准备，积累客源。 （3、6）岗厦项目 寻求零售中心的战略合作伙伴，成立合作公司。 （3、7）其它项目的街铺 原则上今年利润能够满足要求，不销售剩余的商铺。但集团将对各项目尚未销售的商铺进行摸底评估，如果其收益率达不到相关要求，也将作销售处理。 具体处理意见再补充。 谢谢 Thank you 金地（集团）股份有限公司 * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 在第一年转售 在第五年转售 在第十年转售 　 第一年出售 第五年出售 第十年出售 永久持有 转售的资本化率 10% 10% 10% 　 实现的项目IRR 15.0% 15.0% 15.0% 15% 如果转售的资本化率等于第一年的净营运收益率10%， 各种情况下的IRR不变，即不论持有年限多长再转售，IRR都是一样的。 如果转售的资本化率小于第一年的净营运收益率10%，变成8%，则越早销售，IRR越高。 　 第一年出售 第五年出售 第十年出售 永久持有 转售的资本化率 8% 8% 8% 　 实现的项目IRR 41.2%