战略管理实务-精选课件(设计).ppt

崔 凯 博士 中国企业管理的发展历程 阶 段 什么是企业？ 这就是战略的视角！ 企业为什么关注战略能力？ 斯诺克与象棋的战略与战术 公元1500年前后的世界版图 宝刀屠龙,武林至尊。倚天不出,谁与争锋？ 战略VS运营：从古语说起 “一不小心干大”应该是中国市场经济转型时期众多企业家的一个显性特征，尽管这些“干大”的企业生命力长短不一，但是他们一个共同弱点，就是企业家凭原始感觉把握业务模式，或者说是经营处于自然混沌状态，干着干着，最后不知怎么干了。他们既感觉到自己的业务模式不能支撑企业的未来，又当局者迷，找不到具体症结在哪里。 企业长期游离于市场规则边缘以及政策的灰色地带，把权力寻租以及豪赌投机当作自己的核心竞争力，不要说是企业需要选择合适的业务营销模式，他们甚至没有来得及考虑什么是营销，就一头扎进市场经济的大海中博浪。 众多虎胆英雄式企业家凭借“三自经”（自吹自擂、自命天高、自以为是），在 “摸着石头过河”的进程中“一失足成千古恨”！ 运营目标VS战略目标 某化工公司 经营目标—— 投资收益率：5% 销售增长率：10% 发展战略—— 经营领域：基本化工产品和医药化工产品 成长向量：新产品开发、多样化经营 竞争优势：专利技术，第一流的开发能力 协同作用：公司的开发能力和生产技术 战略规划的“败笔” 流浪倾向：跟着感觉走 东施效颦：人云己亦云 航母情结：小舢板焊接成大航母 旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾 赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾 见异思迁：短期利益和长期利益的矛盾 亡羊补牢：忽视战略评价 见树木不见森林：评价指标片面 三种战略视角 以资源为本的战略思维 出发点：企业的资源和能力。 关注点：我们能干什么？ （适合干什么？） 以顾客为本的战略思维 出发点：顾客的需要。 关注点：我们应该干什么？ 以竞争对手为本的战略思维 出发点：竞争对手之间的你争我夺 关注点：如何比竞争对手做得更好或打败竞争对手 战略层次 战略管理过程 战略规划主要内容 几个现实问题 经营哲学：企业存在的价值就是为了挣钱？ 战略目标：一定要宏伟远大？ 战略选择：谁说机会肯定是你的？ 战略执行：团队、理念与机制的配套 请注意！ 七种战略风险及化解要义 公司战略环境构成 常用战略分析工具 经济危机会持续到什么时候？ 一面镜子：回顾1997年亚洲金融危机，2009年会是底？ 拉动内需，从根本上是靠“消费能力”，而不是“物美价廉”的商品 深层次的问题！ 内需不足 低附加值生产规模过剩 农业经济发展远远落后于经济发展水平 经济增长质量与数量比例失调（固定资产占比太高） 产业结构不合理（高技术含量产业严重滞后） 在跨国贸易和全球经济利益分配过程中，中国是明显的输家、赔本的买卖。 企业要有经济周期理念 经济危机：偶然中的必然！ 怀疑过自己吗？ 经济“严冬”下企业的策略 一、“冬眠” 缩减运营成本（如降低库存） 控制人力资本投资 精简组织规模 控制项目投资 二、“取暖” 合并或收购相关业务 优化融资渠道 出手前景不明朗的业务 三、“觅食” 努力提高客户满意度 巩固已有市场地位 开辟潜在/新兴市场（物美价廉） 商业模式变革 控制成本的途径 另一种选择：反周期扩张 冬眠不觉晓,处处闹萧条。夜来风雨声,兼并知多少。”这是流传在市场中的打油诗。有人说,30年来少有的大并购机遇已经降临——有多少企业倒下,就有多少企业站起来。经济萧条本身也是“谷底建仓”的时机。 一面是对漫长冬天的恐惧，一面是反周期的诱惑。危机犹如一把快速下跌的刀。静观其变，可能独善其身，也可能坐失良机；冒险出击，可能一飞冲天，也可能一蹶不振。“反周期”的神谕降临了吗？这成为近来大批企业家昼夜思考的难题。 肃杀、观望、消极防御的市场气氛中，为数不多的一些企业或伺机而动、或高调出征，举起了反周期操作的大旗，逆势而上，意在抢占下一个繁荣的先机。 中国企业家的优势与短板 中国式管理误区 问题肯定在员工身上（狮子羊） 觉得员工没有自己敬业（换位思考） 觉得员工能力差（培训） 期许空降部队，崇洋媚外（30/70；家族管理利弊） 高估“博士” 绩效管理用“减法”(周扒皮) 画饼充饥（期股） 超级“扁平化”管理 朝令夕改，因事疑人 “商人”式经营文化 封建家长：将企业变成个人庙堂（随意、无法无天） 缺乏系统管理学习：“游击队”式散乱管理 “监狱”与“监狱长” 政策能够解决什么问题？ 国家为什么会关注中小企业？ 四万亿元能够解决什么？ 会有新一轮浮夸风？ 《商业银行并购贷款风险管理指引》发布，并购贷款横空出世？ “白发”深圳创业板－距离产生美，但遗憾没有美。 2006年化工、农业、食品、医药及IT行业上市公司经营业绩比较