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三九控制法之 《分段控制法》 欢迎参加 【分段控制法】针对的管理问题 1、“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数情况下，结果都是让我们失望的。 改善措施： 要控制过程 化整 为 零 一段一段地来控制 这就是分段管理控制细。 讲解内容提要 一、单位划小，控制更好 要想控制好，就要将控制单位划小。 二、把责任分到人头上 将责任分解到每个人的头上，避免相互推诿。 三、将问题细分才能针对重点实施控制 将问题细化，抓住重点予以控制 四、将过程展开，多点控制 问：我找不到路了－－ 答：？？？ 一、单位划小，控制更好 1、解决控制问题，要懂得把控制的对象分段，然后 一段一段地控制。 2、这与很多企业的管理人员特别是老板一贯倡导的原则是不同的。很多老板、领导对下属常讲的一句话是：你怎么做我不管，我只找你要结果。但是，一般情况下我们都会得到让人失望的结果。 3、于是管理者会认为是下属不行，想要换人。但是，换来换去，发现张三、李四、王五都差不多，因为都是工厂培养出来的。 4、既然换人无效，有的企业就在考核上下工夫，试图通过施加压力来迫使员工努力。但最终发现，考核只有一个结果——把人考走。因为指标定高了，员工达不到，只有走；指标 续页： 定低了，很多老板不肯兑现，员工也会走。所以，考核也很难达到令人满意的结果。 5、既然换人无效，有的企业就在考核上下工夫，试图通过施加压力来迫使员工努力。但最终发现，考核只有一个结果——把人考走。因为指标定高了，员工达不到，只有走；指标定低了，很多老板不肯兑现，员工也会走。所以，考核也很难达到令人满意的结果。 6、为什么企业的考核总是不理想呢？因为无论考核的要求是高还是低，考核的结果如果是被考核者无法控制的，考核都是无效的。而要想核的结果能被员工自己控制，整个过程就不能太长。过程越长，牵涉的人和事就越多，结果就越难控制。 思考： 10年后我给你1万块钱，或者明天我给你500块钱，你选哪一个？ 谁都想要明天的500。为什么？因为明天就可以拿到。10年的时间太长了，在这10年当中会发生什么，谁也不知道，没有办法控制。 可见，时间越短，控制越好。要想控制好，就要将控制单位划小。 1、我在浙江兴盛这个企业作咨询时，采取的控制方式就是把控制单位划小到工序，取得了明显的效果。 2、浙江兴盛以前是这样操作的：业务部门接到订单以后就给几个分厂，由各个分厂自己安排；各分厂厂长又给车间，由车间自己安排。大家都由一个总的出货时间来控制， 结果，效率非 常低，甚至搞不清楚某份订单究竟在哪些工序做。 3、我们进驻以后，将其改为以工序为单位来控制，由计划部门具体控制每道工序做什么、什么时候开始做。20天就有了明显的效果，实施控制的前三道工序提升了20%的产量。 经典案例1： 指导思想：要采取分段控制的方式，不要一揽子控制，一揽子控制是控制不了的。  有一家企业原来考核一个车间总的结单率，考核结果总是不理想，在30%左右徘徊。老板对车间主管罚也不是，不罚也不是——罚要走人，不罚又让考核失去意义。 改变了考核的方式，对这个车间的五道工序一道一道地考核任务完成率。效果立刻显现出来：一个月后，计划完成率达到了90%。 经典案例2： 为什么考核一个车间的总体订单完成率效果很差呢？ 因为这个车间五道工序中的任何一道出了问题，都影响一个订单的最终完成，大家99%的工作都成了无用功，当然不能调动积极性。 现在分段来考核，做得好的不受做不好的影响，积极性自然就起来了；做得不好的只能自己承担，也不得不努力干了。责任一分开，效率就高了。 为了便于分段控制法的实施，我们在作变革的企业都推出了一种叫“分段控制卡”的管理卡片。卡片虽小，责任分段，清晰明了，效果很好。 二、把责任分到人头上 1、分段控制总的指导思想是分： 可以按时间分，比如将月计划分解成周计划，周计划分解成日计划； 也可以按空间分，比如将任务分解到各个车间直至各个工序，准确规定每个车间、每道工序的任务量和完成时间； 还可以按人头分，将责任分解到每个人的头上，避免相互推诿。 经典案例 以“创办公司应收款分段控制攻关活动”为例，该公 司应收账款多，超过3个月的应收账款比例大，有些客 户应收账款超过5个月，给公司造成极大的资金压力。 2008年5月份，公司应收账款高达2亿元人民币，超