战略管理的基本理论.ppt

目 录 一、战略究竟是什么 二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略 -*- 外部环境分析 -*- 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析 内部环境分析——资源 -*- 有形资源 实物资源 厂房、设备等固定资产 财务资源 现有资金和可融资资源 无形资源 组织资源 企业的内部组织结构域采购、销售网络 技术资源 技术储备，如专利、商标、版权、商业秘密、成功所必需的知识等；创新所需要的资源，如技术人员、研究条件 企业形象 企业的信誉、知名度、品牌等 企业文化 企业的愿景、使命、价值观 人力资源 人力资本 企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、沟通等情况 内部环境分析——能力 -*- 职能领域 能力 公司职能 财务控制 多元业务的战略管理 战略创新 协调部门与业务单元的管理 收购管理 管理信息 链接到管理决策制定部门的整合的管理信息系统 研发 基础研究能力 新产品研发能力 生产 规模的生产效率 生产过程的不断改进 市场营销 品牌管理和品牌促销能力 识别市场趋势并作出反应 销售 高效的销售促进与执行 订单处理的效率和速度 客户服务的质量和效果 企业定位 投资集团 产业集团 -*- 若一家企业集团只是购买不同产业内企业的股票或是企业债券，成为这些企业的投资人或是债权人，但是不参与企业的生产经营和管理，只是参与企业的利润分配，这种方式形成的企业集团，我们称之为投资集团 一家企业集团选择好投资的产业后，投入资金，建造厂房，购置设备、原材料等，从事生产、流通活动，自己来经营管理，这样形成的企业集团，我们就称之为产业集团 企业定位 产业定位 产业的规模 产业的组织结构 有没有现实的盈利模式 资源和资产是如何分布的 管制情况是怎样的 产业的技术走势 产业定位 -*- 战略协同 -*- 战略协同 核心竞争力协同 产业生命周期协同 价值链协同 投资顺序定位 -*- 利润 第二层面 第三层面 时间 已具备完整的能力基础 通过购买或自己发展所需能力 能力要求可能不十分清楚 第一层面 在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务 作几个小规模的投资以开创未来的事业机会 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长并确保现金流 目标客户定位 -*- 从战术的角度来看，通用的策略就是市场细分，包括目标客户选择和定位 谁是我们的客户”、“我们为谁提供产品和服务” 对目标客户的定位，就是要将企业的资源有效集中，使得企业的产品、形象、品牌等在目标客户的头脑中占居有利位置 产品定位 -*- 产品功能属性、产品线、外观及包装、品牌等定位 分析本公司与竞争者的产品 找出差异性 列出主要目标市场 指出主要目标市场的特征 价值链定位 -*- 基本定义 利润分区 集中资源 企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，这就是企业的“价值链” 产业价值链上有的环节是高利润区，有的环节则是低利润区，企业的盈利能力取决于上下游行业间的博弈能力和在该产业价值链中的定位。 面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资源，将资源集中在最关键的环节。 地域定位 -*- 地域定位 生产要素 需求情况 战略和竞争环境 相关支持性 产业 目 录 一、战略究竟是什么 二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略 -*- 企业成长的一般规律 -*- 组织规模 创业阶段 成长阶段 成长阶段 成熟阶段 密集性 成长 多元化成长 国际化成长 退出 战略 衰退阶段 一体化成长 1 2 3 企业将现有产品或服务打入新的地区市场或者开发新的用户群体，通过扩大市场覆盖面来得到更多的顾客，从而扩大企业的产品销量、经营规模，提高收入水平和盈利水平。 企业通过大规模的市场营销努力，提高其产品或者服务在选定目标市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高收入水平和盈利水平。 企业通过改进技术，开发更新、更优的产品或业务种类来增加产品的销售，从而获得更高的市场份额。 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 密集性成长战略 -*- 密集性成长战略，是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于企业最具优势或最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强，基本不涉足新的业务、市场领域。 一 体 化 前向一体化。以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿着其经营链条向前延伸，使企业业务活动更加接近最终用户。 后向一体化。以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿着其经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目。 横向一体化。与处于相同行业、生产同类产品或者工艺相近的企业联合，实质是资本在同一产业内的集中，目的是实现扩大生产规模、降低产品成本、巩固市场定位。 一体化成长战略 -*- 多元化成长战略