经销商如何做大做强.ppt

经典案例 ?陈老板有一百多名业务员，每个业务员分片但不包干，片区实行专业分工。一百多名业务员基本把贵阳的零售终端都覆盖了。 ?这么多业务员，管理是个大问题。聪明的业务员管不住，管得住的业务员不聪明。很多经销商都有这个问题。但陈老板对业务员的管理很细。每个业务员一天工作结束后，要写《行销日志》，要画《行销路线图》。 经典案例 ?陈老板当然没法直接管到每个业务员，他实行分级管理。他只看直接下属的《工作日志》。业务员的《行销日志》由主管们看。 ?公司化运作虽然人员多一点，费用高一点，但陈老板市场做得稳固，波动起伏不大。 ?更重要的是，陈老板在贵阳市场的优势地位为他带来了很多生意，陈老板代理的知名品牌就有80多个。有些大企业在代理时要求经销商不得代理竞品，但唯独陈老板不受此限。 多用一人就有了管理 ?金老板是ＧＨ方便面豫南某县的经销商，金老板每年都是销售状元。与其他做得好的县级经销商相比，他的销量总是多出50％。 ?金老板与其他县级经销商一样，也是靠亲自在市场上摸爬滚打起家的。开始时只有一辆送货车，没日没夜地向乡镇二批和学校代销店送货。很快，他发现一辆送货车不够用了，又购置了另一辆车。 多用一人就有了管理 ?第二辆车带来了新问题，金老板没法每天跟车送货了，他就招了二名业务员，每人负责一辆车送货，金老板则轮流跟车送货。 ?随着业务拓展，金老板又买了第三辆、第四辆送货车。当第四辆车开始运营时，金老板发现他那套经销的方法不灵了。 ?只有一二辆车时，所有客户的情况都装在脑子里。那时的客户只有300个左右，凭脑子还能记得住，业务员实际上只能算送货员，具体业务还是金老板亲自做，有了问题他亲自解决。 多用一人就有了管理 ?购置第三辆车时，客户的数量已经达到450多家，他已经觉得忙不过来了。此时，金老板很苦恼，以前都是自己亲自干，如果想做大，靠自己一个人肯定不行。但完全靠业务员操作又有点不放心。 ?金老板以前在国企干过，他知道老总们是怎么干的。其实，工作都是工人们干的，老总每天也就是看看报表。以前对此还愤愤不平，活都是工人们干的，成绩却是老总的。金老板觉得自己已经到了看报表了解情况的时候了，他招聘了一名会计专业的毕业生每天为自己统计报表。 多用一人就有了管理 ?金老板设计了一张统计表，每辆送货车早晨装车时要填写《出库单》，给客户送货时要填写《客户进货清单》，晚上货物退库时要填写《退库单》。统计员把三张凭证汇总，金老板就能够了解当天每辆车的销售情况，也能够了解每个客户的进货情况。 ?金老板有时也去送货。一是为了了解市场行情；二是为了解决市场中的疑难杂症。现在，金老板又能添了一辆送货车，客户数已经达到600多个。 多用一人就有了管理 ?一般县级经销商只有二辆送货车，下线客户一般不超过300个。这几乎是凭经销商的脑子能够管理的极限。一般县级经销商的规模也只能做到这个份上。金老板之所以能够突破这个常规，是因为他引入了专业管理人员——１名统计员。有了统计员，他可以不用亲自跑市场，也能发现问题。金老板不仅引入了一个人，还引入了一种管理工具——管理凭证和统计报表。通过这些管理工具，他能够对市场进行分析，通过分析发现问题，然后解决问题。） “作战地图”所代表的管理 ?魏老板是江苏某县的经销商，他主要经销外省的产品，在当地有很大的影响力。 ?魏老板的仓库很大，他的业务活动都是在仓库进行。仓库有二件东西很扎眼，一件是一张很大的本县地图；另一件是画了很多条条道道的白纸，一共有４张。这是魏老板的管理工具，缺了这二件东西，魏老板就两眼一摸黑。 “作战地图”所代表的管理 ?魏老板习惯把地图称为“作战地图”，每天早晨业务员下乡送货前，他都要按照地图给业务员布置送货路线。这看似一件容易事，其实并不容易，他要求尽可能做到“不漏户、不走回头路”，这样可以节省送货时间和费用。 ?画了条条道道的白纸是魏老板的客户统计报表，每天业务员送货回来，要把客户的送货品种数量全写在报表上。竖栏是客户名称，横栏是送货日期，中间栏填写品种和数量。魏老板每天都要看统计报表，这样才能安心睡觉。统计报表给他很多信息，比如，有的客户该进货而没有进货，或者进货明显减少，他很快就能看出来。遇到这种情况，他就会给客户打电话，或者亲自跑一趟。 “作战地图”所代表的管理 ?有了 “作战地图”，业务员丝毫不敢马虎，必须兢兢业业地工作，稍有闪失就可能从“作战地图”上反映出来。比如，送货路线不对，或者送货客户数少了，老板当天就能从报表上看出来。 销量是如何做大的？ 客户数量增加了，销量自然就增加了。 客户数量扩大的障碍在哪里？ ?跳出自己的“一亩三分地”做市场。 ?远距离做市场，做自己不熟悉的市场。 ?否则，永远做不大。 什么样的经销商永远做不大？ ?只对自己放心，事必躬亲，手下没人。 ?甩手掌柜，赚点小钱就把生意托付他人，自