采购成本分析(精).pptVIP

采购成本分析与议价谈判技巧 JUL 2006 一、采购成本的战略性管理 二、成本管理的切入点及解决方法 三、价格分析 四、成本管理的基本工具 五、优势谈判 一、采购成本的战略性管理 ◆采购系统设计的指导思想 二、成本管理的切入点及解决方法 联合采购策略 第三方采购策略 (适合特殊品) 提高产品附加值策略 五 谈判 谈 和 判 谈判的步骤： 买方或卖方占优的时候 100米跑的5个20米 流程分解 签字 切莫回头 谁占优没有关系，关键是谁找到切入点 MBO管理帮助你 甘特图WBS结构分解图LRC线性责任图 甘特图 WBS结构分解图 ? 售后 服务 ? 交货期 ? 成本 ▲ 质量 KATHY AMANDA TOM DANNY BILL 线形责任图 ◆ KPI+BSC (1)KPI考核 Key performance indication (2)BSC平衡策略 Balance score card 认证 评估 判断其是否合格 淘汰 激活 1.谈判前 ?要深藏不露 ?提供书面协议 ?拟订协议 摸清对手底牌 2.谈判中 ?向对方施压 ?陷入僵局时，暂时搁置重要议题 ?分清主次，大局为重 进退有度 3.谈判后 ?记录每一个细节 ?当断则断 ?下最后通牒 微笑着离开 付款期限 交货期限 远期利益 近期利益 双方关系 谈判前景 名誉与声誉 实际可获利益 运输费用 运输方式 销售数量 产品质量 价格货币 价格高低 卖方利益焦点 买方利益焦点 掌握卖方真实的销售心理 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 目标 最差 最好 对方 我方 范围 选择项 优先项 谈判项目 　 目标 谈判准备表找出优劣 利用双方优劣进行谈判 报盘结构的顺序安排可以视情况不同有以下形式： 先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下基础； 先难后易，先苦后甜； 1．设计好报盘结构的前提是全面、详细地掌握信息。 2．设计报盘结构，你的开盘价应当是最高价格。 3．在你的报盘中，也可以一开始不提出己方的所有要求，而设 计在谈判中一点一点积累上去，最终达到目的。 4．你的报盘结构还可以“虎头蛇尾”。 5．你所设计的报盘方案，应当与你将要进行的谈判的性质相 一致，也只有这样，才能发挥它的效用。 技巧一：会说不如会听 倾听是能够维持双方谈判最有效的手段了。它也是你在谈判中不向对方做出让步反而能获得大量信息的过程。因为只有你细心去听对方说，你才能了解那些你无法在准备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决定你该向对方说什么。 谈判技巧的“规则”及注意事项 对方说话确实毫无条理，让人没法听； 我们一时难以摆脱自己脑中的想法； 我们容易过多地打断对方； 我们太急于反驳对方的观点； 我们忽略了那些被认为无关或不重要的话； 我们不愿听那些太专业的详尽的材料； 我们容易走神； 我们末听完材料就急于下结论； 我们想记住每件事但却忘记了要点； 我们忽视了听非重要人员的陈述； 我们可以摒弃我们不喜欢的东西。 倾听容易出现的问题 技巧二：以退为进 案例： 一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度十分坚决，认为自己是当地唯一的一家电力公司。 淡判很快陷入僵局。此时，这家大公司的谈判代表通过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判十分重视，一旦双方签订了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛出这样的话：“既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有希望了。与其花这么多钱，还不如自己建个小型电厂划算。”说完，便离席而走。 电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。他们马上请回离席远去的代表，一改初衷，立即同意给该大公司最优惠的价格。 1．谈判者要善于把握谈判过程。 必须把握谈判全部时间和最后时间的关系； 合理估算每个枝节所用的时间； 把大部分时间花在外围的细枝末节问题上，拖住对方； 将最后10％的时间用来洽谈实质性问题； 在以前了解对方的基础上逼迫对方； 给对方最后通牒； 准备全身而退。 2．小块儿时间谈判，大块儿时间休会。 3．善用僵局牵制对方。 技巧三：“托儿” 案例： 一位机器买卖商承包了—家大型机器生产厂家的所有机器设备，他想以较高的价格把这批设备分包给其他商人。 每一个来投标承包他的机器的商人都意外地在他的办公室发现一张手