第八章 绩效管理与评估.pptVIP

绩效管理流程 绩效考评计划 绩效考评实施 绩效考评误差 绩效考评评估 绩效考评面谈 平衡计分卡产生背景 普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容 20世纪70年代 20世纪80年代 衡量产品质量的绩效指标 20世纪90年代 将客户满意度作为战略性的绩效指标 近年 反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡 平衡计分卡的简介 创建人 指标构成 核心构想 财务衡量指标 业务衡量指标 顾客满意度 企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益 罗伯特·S ·卡普兰和大卫· P ·诺顿 内部流程 创新与学习 平衡计分卡（Balanced score card，BSC） 平衡计分卡是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度 将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标 使绩效评估成为企业战略管理的组成部分 平衡计分卡的核心思想 公司愿景 战略目标 目标导向 动力推进 企业价值 实现因果链 财务绩效角度 目标 评估指标 我们在股东眼里应该是怎样的？ 客户价值角度 目标 评估指标 我们在客户眼里应该是怎样的？ 内部运营角度 目标 评估指标 我们的关键成功要素和最优业务流程是什么？ 学习与成长角度 目标 评估指标 我们必须怎样不断创新和提高？ 从财务绩效层面 树立只有满足股东期望，才能得到资本，从而实现企业目标的观念 以销售额、利润额、投资回报率、经济增加值、成本降低率和现金流等为基本衡量指标 根据战略重点的不同，采用不同的绩效衡量指标 从客户价值层面 树立只有客户满意，才能实现企业价值，从而实现财务绩效目标的观念 以市场占有率、客户获得率、客户保持率、客户满意度、合同取消数、产品退货率和送货准时率等为基本衡量指标 从内部运营层面 树立只有内部运行有效，才能实现客户价值目标，从而实现财务绩效目标的观念 以客户需求和股东偏好为依据 保持内部业务流程和管理流程的顺畅 明确竞争优势和发展方向 充分有效地运用内部资源 以产品或服务的数量、质量、成本、劳动生产率、合同完成率、交货期、合格品率、流程错误率、新产品开发投资量、新产品开发周期和设备更新等为基本衡量指标 从员工学习成长层面 树立只有员工不断学习和创新，才能实现内部运营有效目标，从而实现客户价值目标，最终实现财务绩效目标的观念 把员工技能、技术结构和企业文化等作为决定因素 不断提高员工的知识技能 提高信息技术水平、改善信息系统 创建良好的企业文化 以员工培训的投资和时间、信息传递的及时性、员工提建议的数量、核心员工保持率、员工流动率、员工满意度、新产品订货率和新产品导入后第三年的平均收入等为基本衡量指标 平衡计分卡的平衡作用 保持了内外部之间的平衡 把评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户 内部评估在注重结果的同时，还注意内部流程和学习创新等无形资产 衡量指标既保持了有内部运营过程、技术创新、学习成长等内部指标；又有股东和客户的评价等外部指标 注意了成果与驱动因素之间的平衡 既有利润、市场占有率等评估成果的指标 又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等导致成果出现的驱动因素评估指标 强调了主客观衡量之间的平衡 既有收入、员工保持率、客户抱怨次数等客观评估指标 又有客户满意度、员工满意度等主观评估指标 注重了长短期目标的平衡 既包括利润等短期评估指标 又有客户满意度、员工培训成本和次数等长期评估指标 与传统绩效管理系统的主要区别 战略执行的基础架构 建立四个方面的战略目标 根据需要调整考评 建立跨部门团队合作 为其他管理工具实施打下基础 传统考评与战略脱节 区 别 平衡计分卡的优缺点 以公司竞争战略为出发点 全面动态地评估 有效防止次优化行为 提出具体的改进目标 对信息系统的灵敏性要求高 对企业管理基础的要求比较高 优点 缺点 平衡计分卡的实例 罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡 愿景 作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。 战略 提供需要的服务 顾客满意 持续改进 员工素质提高 股东预期实现 资本报酬率 现金流 项目盈利性 业绩可靠性 财务层面 客户层面 内部层面 学习成长 金钱的价值 竞争性价格 无争吵的关系 表现优异的专业人员 创新 塑造顾客需要 中标率 品质服务 安全/损失控制 良好的项目管理 持续改进 产品和服务创新 得到授权的员工 罗克沃特的战略目标 资本报酬率 现金流 项目盈利性 利润预测可靠性 销售储备 财务层面 客户层面 内部层面 创新与学习 价格指数 顾客排名调查 顾客满意度指数 市场份额 与顾客讨论新工作的小时数 投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 项