企业战略管理第四章企业的资源、战略能力和市场地位分析.ppt

计算机基础知识 战略管理 Strategic Management 范容慧 第四章 企业的资源、能力和市场地位分析 资源 企业的资源（Resources）是指企业用于创造产品或服务的投入。 有形资源：可见的、能量化的资源。 如土地、建筑、设备、存货和资金等。 无形资源：不可见的、难以量化的资源。如知识、组织文化、位置、专利、商标及声誉等。 能力 能力是指企业为创造产品或服务而运用资源的技能。 核心竞争力的概念最早是由普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）于1990年在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表的论文《The Core Competence of the Corporation》中提出的。 核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 当企业的资源和能力通过特殊方式组合在一起时，就能够创造核心竞争力。核心竞争力具有战略价值，导向竞争优势。 如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。 可持续竞争优势标准组合的结果 发掘核心竞争力 迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。 波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链。 价值链分析的意义：使企业理解其经营活动中哪些活动能够创造价值，哪些不能创造价值。只有这些环节创造的价值活动超过其成本时，企业才能获得超额回报。 案例：辉瑞公司、沃尔玛公司 价值链分析的步骤 研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。 分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动（如采购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系。 分析不同产品或事业部 之间价值链的相互融合 的可能性。 价值链重组 有时通过价值链重组，企业能够获得显著的竞争优势。如通过价值链重组获得成本优势的主要方式有： 广泛应用互联网技术； 采用直接面对最终用户的销售和营销手段； 简化产品设计； 减少附加功能及服务； 避免使用高成本原材料或零部件； 设施重新定位。 外包是指从外部提供者处购买的一种创造价值的服务的行为。也就是说，企业选择让外部的某个或某些专业公司来为其完成其价值链上的某些活动，而不是由企业自己来完成。 外包的情形 能够降低产品成本或提高产品质量的活动。 对企业的核心技术、核心竞争力及竞争优势不起决定性作用的活动。 可以降低技术变革和消费者偏好对企业的影响的活动。 可以提高组织的灵活性、缩短周转时间、提高决策制定的速度、减少协调管理的成本，进而提高公司的经营效率的活动。 可以使企业的资源和精力更集中于核心业务的活动。 外包的优劣势 外包的优势 改善经营集中度。 达到世界级能力。 加快经营再造。 分担风险。 为其他目的释放资源。 外包的风险 可能会派生出错误的活动。 可能会导致企业偏离关键业务活动或者失去关键技术。 市场份额分析法 相对市场地位分析 发展策略：问号产品、明星产品 维持策略：金牛产品 收获策略：金牛产品、问号产品、瘦狗产品 放弃策略：问号产品、瘦狗产品 相对市场地位分析 内部因素评价（IFE）矩阵 列出影响内部环境的因素（10~15个）； 赋予每个因素一定的权重（0~1，不重要~重要），以表明该因素对于企业经营成败的相对重要性； 为每个因素进行评分，范围为1~4；评分的依据是该因素当前对企业来说是主要优势还是一般优势、是主要劣势还是一般劣势。 将每个因素的权重与相应的评分相乘，得到各要素的加权得分； 将所有因素的加权分数相加，以得到企业内部优劣势的综合加权评分值； 对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均综合加权评价值为2.5。无论因素有多少，总加权分数为1.0~4.0之间。 SWOT分析法 大众汽车公司的SWOT分析 本章重点 核心竞争力的形成标准及标准组合的结果； 价值链活动的内容； 外包的定义及情形； 波士顿矩阵分析； SWOT分析。 思考题 通过对一家手机生产企业的资料进行分析，回答以下问题： 该企业的核心竞争力是什么？ 试对其进行SWOT分析。 * E-mail: fanrh@126.com Tel: 企业的资源、能力和核心竞争力 价值链分析 市场份额和市场地位分析 内部因素评价矩阵分析 SWOT分析 企业的资源、能力和核心竞争力 企业的资源、能