第二章并购战略.ppt

第二章 并购战略 并购的战略动机 并购的决定因素 2.1 发展 (GROWTH） 寻求企业发展－并购的最初动机 内部扩张 外部并购 及时采取行动，机会稍纵即逝。 扩张到其他领域 通过并 购在一个增长缓慢的产业内实现发展 2.2 协同效应 （SYNERGY） 协同效应 当两种因素结合产生比两者独立运作效果之和更为显著的综合效果 并购中，指企业通过合并其获利能力将高于原有各企业的总和 Net acquisition value (NAV) NAV=VAB-VA-VB-P-E 当NAV0，则存在协同效应 2.2 协同效应 （SYNERGY） 协同效应 经营协同效应 收入的提高 成本的降低 财务协同效应 降低资本成本 2.2.1 经营协同效应 收入提升机会 通过将并购双方的两种独有特性结合形成，带来即时或长期的收入 收入提升的潜在来源 交叉营销机会 对知名品牌的声誉资源 完善的分销网络支持 2.2.1 经营协同效应 成本的降低 规模经济的实现 经营规模扩大导致单位成本降低 如，一般管理费的分配 实证研究结论支持并购对规模经济的实现 范围经济 当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品 如，金融机构混业经营，第五次并购浪潮中银行业的并购 2.2.3 协同效应与收购溢价 收购溢价 在控股收购中通常要支付溢价，这是为了获得控制和按比例享受企业的权利而支付的超出企业市场价值的费用。 企业根据预期的协同效应支付溢价，协同效应收益（SG）的现值必须超过溢价。 2.2.4 实现协同效应收益的过程 战略计划 合并企业的整合 绩效提升（收入上升，成本降低） 过程中，注意竞争者的实际反应和预期反应 2.2.5 财务协同效应 并购对收购企业或者并购各方资本成本的影响，如果有财务协同效应，则资本成本应降低。 当两个企业现金流不完全正相关时，合并可以降低风险，则破产风险降低，融资成本降低。 又如，大企业一般风险较低，可以为小企业提供较低融资成本 2.3 多元化 混合并购时期，向现有产业以外发展 多元化收购占据产业领导地位的企业 多元化进入更有利润的产业 带来财务协同收益 顺周期与反周期， 收入波动较大企业为稳定的收益进行的并购 2.3 多元化 公司财务理论不支持出于多元化的并购 股东自己可以通过证券组合完成，成本更低 对管理层的能力提出了更高要求 20世纪60年代并购交易的实证检验 收购企业的股价对收购计划的宣布有正的CAR 并购后几年企业表现不佳 也有实证表明，混合并购能带来更蛋糕收益。 2.3 多元化 2.4 其他动机 横向整合 horizontal integration 通过并购竞争对手提高市场份额和市场支配力 纵向整合 vertical integration 并购与本公司具有买卖关系的其他企业 提高管理水平 税务动机 2.4.1 横向整合 市场支配力 （market power） 也称垄断力量，是制定和维持高于竞争水平价格的能力 产品差别化、进入壁垒、市场份额 2.4.2 纵向整合 确保可靠的供应来源 具备供应来源，保证质量和及时运输 收购供应商获得成本优势 如何制定内部转移价格？ 满足个性化投入的要求 例，通用汽车财务公司，向客户提供汽车贷款，作为独立的分支机构，不会影响母公司的信用评级。 2.4.3 提高管理水平 收购企业管理层相信自己能够更好的管理目标企业的资源，如果控制了目标企业，根据自己的管理技能，目标企业的价值将获得提高 如，大企业收购小型发展中的企业