刍议校外教育机构激励机制实施的困难与对策.docVIP

PAGE PAGE 1 刍议校外教育机构激励机制实施的困难与对策 　　摘要：激励是现代人力资源管理的核心问题。各类组织越来越注重“激励”的运用，校外教育系统也不例外。行之有效的“激励”可以满足群体需要，调动人的积极性、主动性和创造性，实现高效工作，保持事业持续发展。本文从校外教育工作实践出发，探讨目前校外教育机构激励机制实施的困难与对策。 　　关键词：激励机制校外教育困难与对策 　　21世纪以来，校外教育事业驶入了发展的快车道：机构布局日趋合理，事业经费逐年增加，设施设备不断更新。在校外教育不断得到重视和发展的同时，如何发挥广大校外教育工作者的积极性和创造性，提高教育服务质量显得尤为重要。现代人力资源管理事实告诉我们，激励机制的有效运用是调动积极性，挖掘潜能的利器。 　　虽然，近几年校外教育机构在实施激励方面作了许多有益尝试，也取得了大量宝贵经验和实践效果，但由于历史和现实的原因，尚存在一些困难和问题，使激励作用发挥受到影响。 　　一、校外教育机构激励机制实施的困难 　　（一）薪酬设置不合理 　　现行绩效工资政策规定，全额事业编制的校外教育机构人员薪酬分基础性绩效工资和奖励性绩效工资，且奖励性工资额一般不超总额的30%。这种分配方法与部分校外教育机构原来以工作量和业绩考核为主的薪酬制度有较大不同，单位年度工资总额不能突破的原则又使得“多劳多得”无法兑现。同时，一些规模较大的校外教育机构，由于事业编制有限，招用的临时工的工资收入无法参照事业编制人员，收入水平与期望存有明显差距。合理的薪酬制度直接关系到工作积极性的发挥，关系到校外教育服务工作质量的提升。 　　（二）人员缺乏合理流动 　　学校教育系统由于学校数量众多，从业队伍庞大，校校交流广泛，教育主管部门为广大校内教师创造了一个相互交流、竞争、流动的平台。而校外教育机构由于规模数量和本身体制上的一些问题，人员流动成为“死水一潭”：人员能进不能出，缺乏淘汰机制；员工能上不能下，缺乏竞争机制；不同单位人员不能流动，缺乏交流机制。这些都不利于校外教育机构员工队伍优化和更新。 　　（三）缺乏科学合理的考评机制 　　工作考评是评定员工履职优劣，确定待遇的依据。目前，许多校外教育机构虽然意识到绩效考评的意义，制订了考评制度并实施，但对考评出发点和作用等认识不清晰，评价考核手段不够科学，不能提供信服的依据来全面客观的反映员工的成绩与不足。由此，容易削弱员工的进取心、责任感和成就感，引发管理者与员工、员工与员工之间的矛盾，反而使工作停滞不前。 　　（四）激励措施单一，未能有效结合 　　校外教育机构现行的激励以物质激励和荣誉激励为主。对某方面表现优秀的员工通常给予发放奖金、颁发荣誉证书来实施激励。但物质的激励作用是暂时的，人更需要爱、尊重和自我价值实现。管理者与员工沟通交流不够，就不能全面了解员工的实际困难和不同阶段的发展需求，使情感、培训等激励手段未能有效结合和发挥，造成激励运用的“事倍功半”。 　　二、校外教育机构提升激励效果的应对策略 　　（一）制定科学合理的薪酬模式 　　在实行绩效工资的大环境下，一方面积极与人事、财政等部门沟通，争取更大比例的绩效额度和分配自主权。另一方面，坚持以人为本，充分考虑人员构成的复杂性和岗位特点，科学制定《绩效评定标准》，建立以职位工资为基础，突出岗位能力和绩效的激励型薪酬模式。 　　在编人员可采用“职位工资+岗位工资+绩效工资”工资模式。职位工资套用人事部门根据职称和工龄等设定的标准。岗位工资必须在内部实现二级聘任制的基础上，根据工作强度、工作量和专业性设定不同的岗位工资标准。绩效工资按绩效评定规定实施。临时人员可采用“基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资”工资模式。不同类型和岗位设不同的基本工资和岗位工资，工龄工资按在岗年数每年递增，绩效工资与月度工作考核挂钩。 　　（二）创造平台引导人员合理流动 　　实现“内外循环”的流动平台和机制。外循环，通过公开招考、选调或引进等途径实现。像北京、上海、杭州等具备一定校外教育机构规模的大城市可实现单位间的人员流动。内循环，在于内部调整，一方面打开上下通道，主任室和中层干部实行考评竞聘。另一方面可分层分级实施中层和普通员工轮岗制度，使员工有机会接触不同岗位，了解他人工作，促进团队和谐，得到全面学习，缓解职业倦怠。 　　（三）建立科学可行的考评机制 　　校外教育机构应根据不同人员类型、岗位、学科的特点，设置绩效考评指标，建立科学合理的考评体系，有针对性地进行考评，从而为不同的激励提供依据。考评指标要具有可操作性，以量化指标为主，采取“自评、部门评和终评”三级统分结合的方式，防止部门考评尺度不一，有失公平。特别要避免出现考评结果大同小异，你好我好大家好的“皆大欢喜”的局面。 　　（四）发挥组合激励的长效作用 　　激