创新加速器的工作原理.docVIP

PAGE PAGE 1 创新加速器的工作原理 　　作为Facebook第二位中国籍工程师、第一位中国籍研发经理，王淮一手开创了Facebook的支付安全和客服工具领域。更可贵的是，作为早期员工，他见证了2007~2011年Facebook在上市前的集中爆发，参与塑造了Facebook的文化与价值观。 　　从斯坦福骑自行车到Facebook，单程用不了10分钟，至今回忆起来，王淮仍心驰神往，“Facebook在我离开之后搬到了加州的门洛帕克(MenloPark)，在那之前一直在帕洛阿尔托(PaloAlto)，门前有一条大学街（UniversityAvenue），大学指的就是斯坦福，大道两旁是非常出名的两排棕榈树，一直伸展到帕洛阿尔托的中心，所以这条大道一头连着Facebook，一头连着斯坦福。斯坦福的学生毕业后去Facebook工作的也特别多。”在斯坦福MSE(“ManagementScienceandEngineering”)专业就读的经历，几乎伴随了王淮在硅谷工作的整个历程。斯坦福在创新方面的教育，在美国所有的高校中独树一帜。而MSE，是斯坦福创业教育的一个优秀典型。 　　现在,他回国做了一名天使投资人，与薛蛮子、徐小平做投资搭档，看到的中国市场满眼是互联网机会，但是接触的中国公司，创新仍然是最难的关卡。 　　究竟，Facebook为招揽来的创新牛人建设了怎样的一种创新气氛和环境，使得他们创新不断、快速发展？王淮告诉了我们其中的故事。 　　先有创新的老板，后有创新的公司 　　在王淮眼里，美国真正的创业中心有四个：硅谷、西雅图、奥斯丁和纽约，硅谷远远把其他三个抛在身后，围绕斯坦福为中心，周围50平方英里之内的创业圈，汇集了创新方面最顶尖的人才。即便在硅谷，Facebook创新基因也显得特别强大。 　　“老板首先是个非常强调创新的人，这对一个创业公司来说很重要，如果老板喜欢去强调条条框框的话，员工再开放也没有用。Zuck(Facebook内部对扎克伯格的昵称)初生牛犊不怕虎，对Facebook的成长是件好事，因为不会因为前人的做法，年轻人不知道什么东西不可以。”王淮说。 　　在王淮进入Facebook之前不久，扎克伯格刚刚放弃了10亿美元的雅虎收购报价。“他不能说对金钱完全不关心，但是为了理想可以这样坚持，真是非常让人敬佩。”王淮记得当时举行了一个突破2000万用户的庆祝派对，谁也想不到现在用户超过10亿。“一个年轻人，在21岁时拒绝10亿美元，这是什么概念啊？尤其当时Facebook只做了三年，头一两年并没这么大发展，所有人包括硅谷的VC都觉得10亿美元的估值太夸张和疯狂了。面对这么大的诱惑，可能每个人都很难去拒绝。” 　　“像Zuck这种类型的人，在硅谷应该有一大批，但是坚持到他这种极致程度的应该不多。一帮牛人至今谈论起来还非常佩服，不会随便夸海口说要是我也能这样。”王淮感慨，像Digg和Delicious，当年都卖掉了，现在都快死掉了，很难说是不是当初不卖就可以存活壮大，还是取决于个人对理想的追求。“像Zuck，起码大家都知道跟着他，不会做急功近利的事情。这点是非常清楚的。正因为如此Facebook内部对创新的耐心更大，对失败的容忍度更高。” 　　Facebook有一个原则，员工不会因为错误和失败被解雇。王淮曾经把服务器搞瘫痪，反而得到资深同事的安慰和鼓励：“Harry，如果你从来都没有让整个网站崩溃的话，你就不能说自己真正是Facebook的工程师。”但是员工不会因为不作为和重复犯同一个错误，以及无产出，而被解雇掉。王淮的老板曾教他，不要老是事先寻求核准，可以事后寻求原谅，但是也不能做得过于极端。中国人做事情，总想着之前要让老板同意所有的方案，但这对自己的发挥和公司的发展都没有好处。王淮后来摸索出一套可行的做法，一定会通知所有相关的同事，告诉别人我要怎么做，如果别人有意见，他们会回信，如果没有回应就等于默认，自己会继续做下去。对于已经讨论过的事情，员工应该在行事过程中得到信任。 　　新兵营和换组制 　　Facebook认为，招聘是竞争的第一步，业内一流人才如果没有进入你的公司，那他们就在竞争对手的公司服务。这意味着，还没在市场上正式过招，你就输在了起跑线上。对于人才的标准不能妥协，宁可慢一点、难一点，也不要降低标准招差不多的人进来。Facebook能够成为一家引领潮流的公司，很大程度上是因为拥有大批一流人才。一流人才只愿意和与自己水平相当的人共事，他们聚在一起会变得更好，一流人才无法容忍二流人才。那么，Facebook又会做些什么，为这些“牛人”提供一个创新的环境？ 　　菜鸟养成记：Facebook工程师在头6周里干什么 　　扎克伯格在2012年2月宣布IPO时对外发表的公开信里，曾提到Facebook的新兵训练