第7章 经营单位竞争战略选择 企业战略管理（理论与案例） 高等教育出版社.ppt

Strategic Management-王圆圆 第七章 经营单位竞争战略选择 本 章 要 点 基本竞争战略 不同产业结构下的竞争战略 不同市场竞争地位下的竞争战略 竞合战略 经营单位战略要解决的问题是：在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜，即在什么基础上取得竞争优势？ 引导案例：格兰仕的竞争战略 引导案例：格兰仕的竞争战略 引导案例：格兰仕的竞争战略 引导案例：格兰仕的竞争战略 7.1.1 低成本战略 含义：指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势。 关键：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。 战略思路：以低价吸引更多的顾客；在同样的价格下获取更多利润 理论基石：规模效益和经验效益 低成本战略对资源的要求 强大的资本实力以实现大规模生产； 独特的工艺加工技能； 独特的价值链管理：经验优势、运作效率、价值工程管理等； 低成本的分销渠道(戴尔的直销价格可以降低15~20%)； 设计的产品易于制造 低成本战略对组织设计的要求 结构分明的组织和责任； 以严格的定量目标为基础的激励； 严格的成本控制； 经常、详细的控制报告； 纵向的沟通。 低成本战略的制定 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 分解价值链原则：有利于反映出各价值活动的成本及其增长速度；有利于反映出各价值活动的成本形成机制；有利于反映出竞争对手在进行该项活动时的不同之处。 了解和分析竞争对手的价值链； 成本是相对的 研究价值活动的成本形成机制； 辨识成本驱动因素及其相互间的关系 分析外购投入成本 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势； 控制成本形成机制 重构价值链 低成本战略的战略利益、风险及误区 战略利益 低成本可以抵挡住现有竞争对手的对抗； 可以抵御购买商讨价还价的能力； 可以更灵活地抵抗供应商； 形成进入障碍，使潜在进入者望而却步； 更有利地与代用品竞争。 战略风险 新加入者可能后来居上； 技术进步降低企业资源的效用； 仅关注成本而丧失对市场变化的敏锐洞察力； 受外部环境的影响大。 低成本战略的实施误区 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本； 忽视采购； 忽视间接的或规模小的活动； 对成本驱动因素的错误判断； 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化； 只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力； 过度降价导致利润率降低。 7.1.2 差异化战略 含义：指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 差异化战略的制定 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 确定买方的购买标准:使用标准or信号标准(P192) 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 制定差异化战略方案 检验差异化战略的持久性 差异化战略的战略利益、风险及误区 战略利益 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； 增加了新加入者进入该行业的难度； 增强了企业对供应商讨价还价的能力； 降低购买商对价格的敏感度； 使得替代品无法在性能上与企业匹敌。 风险 面临实行低成本战略企业的威胁； 买方需要的差异化程度下降带来的威胁； 模仿者的威胁(劳力士、NIKE等)。 差异化战略的实施误区 无价值的独特性； 过度差异化； 定价过高； 忽视对价值信号的需要； 只重视产品而不重视整个价值链。 差异化战略对企业能力的要求 高超的营销技巧：拉动顾客而不是推动顾客 独特的加工能力(ROLEX手表) 独特的创新能力(英特尔平行开发三代处理器) 很强的基础研究能力(微软) 质量、技术上的良好声誉(可口可乐) 悠久的传统或独特的技能(同仁堂) 销售渠道的高度合作 7.1.3 最优成本供应商战略 含义：指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。典型企业如丰田Lexus就以中档的价格、高档的品质取胜。 最优成本供应商战略的制定 先进行差异化，后进行低成本； 在低成本和差异化之间反复试算平衡。 最优成本供应商战略的战略利益、风险及误区 战略利益 通过提供双重价值获得更加有利的竞争地位； 通过占领双重市场获得更好的经营业绩(如三星、LG)； 取得科学的市场定位以获得最大的顾客群； 风险和误区 该战略的最大风险和误区是企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值，即没有一个明显的优势——“骑墙”。 7.1.4 集中化战略 含义：指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势，包括