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PAGE PAGE 1 房地产企业内部控制问题研究及制度建设 　　摘要：中国的房地产业经过近十多年的快速发展，已经成为国民经济发展的支柱产业，甚至被誉为拉动国民经济发展的第四架马车，但随着房地产业的快速发展，一些房地产开发企业也逐渐曝出内部管理上的很多问题，如企业治理结构不合理、盲目投资、项目规划控制不严格以及设计、工程管理、成本控制、销售、税务等诸多环节的问题。随着内部管理的强化和外部风险的加剧，对于资本密集型的房地产开发企业来说，管理和风险战略理论越来越受到重视，房地产企业建立有效的内部控制制度和风险管理体系成为亟需解决的问题。 　　关键词：房地产内部控制管理制度 　　下面以H房地产公司为例，对房地产企业的内部控制问题及制度建设进行论述： 　　H房地产公司是一家大型国有集团公司的全资子公司，主要经营范围就是房地产开发和物业管理咨询，成立于2008年，注册资本9000万元，拥有房地产开发二级资质。 　　一、H公司的内部控制管理存在以下主要问题： 　　（一）治理结构上方面。H公司在某市取得某地块土地使用权以后，由集团公司出资成立了H房地产开发全资子公司，公司法人为其集团公司总经理王某。除在H公司任董事长之外，王某还身兼其他多个公司的法人代表，由于王某日常事务繁忙，很少能顾及H公司，无法正常履行H房地产公司董事长的职责。 　　（二）项目可行性研究阶段不够细致和严谨，调研报告流于形式，对当地的经济状况、市场动态没有做深入细致和认真的调研，对客户群的细分不科学、不准确，也没有充分对当地的财政情况及税收优惠政策做详细的调查，导致项目实施中销售缓慢、资金回流达不到预期的效果。 　　（三）销售、客服及物业管理方面，由于缺少对客户的售后回访或回访不及时，对客户提出的质量问题和投诉等处理不及时造成了不好的影响，对公司的品牌建设产生了极坏的负面效应。 　　（四）在融资方面，由于国家调控政策，银行等金融机构对于房地产开发贷款审批是非常严格的，因此房地产开发企业的建设资金非常窘迫，融资利率往往要高于其他行业很多，一旦资金链断裂，房地产项目就有变成烂尾楼的风险。 　　（五）在成本控制方面，H公司成本的主要部分是工程成本，约占到房地产总成本的46%；其次是土地成本，约占总成本的20%，税金、政府规费及配套费等约占总成本的21%，开发间接费、期间费用等约占13%。从成本控制的角度来看，当房地产项目设计方案一旦确定，其工程的概预算金额也就随之确定，其弹性空间非常有限，但实际上，由于设计变更繁多，H公司的工程成本预算一再追加，超过了原来概预算金额的40%还要多。 　　二、针对H公司内控现状，建立完善的公司内控管理制度 　　（一）严格按照国家法律法规、股东会决议和公司章程，并结合H公司的实际情况，明确董事会、经理层和公司各层级机构的职责和权限、人员编制、议事规则以及工作程序等，另外，应当引入外部独立董事和监事进行必要的监督。 　　（二）公司的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金的支付等业务，应当严格按照规定的权限实行集体决策审批，任何个人不得单独进行决策或改变集体的决策意见；企业应建立授权审批体系，编制常规授权指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。 　　（三）公司应当根据组织架构的设计规范，对现有的治理结构和内部机构设置进行全面梳理，并重点关注董事、监事、经理及其他高管人员的任职资格和履职情况，存在问题的，要采取有效措施加以改进。 　　（四）合理制定人力资源需求计划，在公司发展战略目标指导下，编制人力资源需求计划，注明所需人员的职位、数量、专业胜任能力、任职时间要求等，同时还应当考虑进行必要的人才储备。通过建立岗位责任制度，明确所有岗位的主要职责、资历、经验要求等，明确岗位职责及分工情况，确保不相容岗位相互分离、制约和监督，制定合理的人才选拔、培训和晋升制度，全面提升职工的综合素质。 　　（五）采购业务、成本及资金控制方面。对普通材料应按照请购与审批、采购与检验的程序办理，并将不相容的岗位分离开，以相互牵制，防止舞弊。对设备与大宗材料的采购应建立严格的请购审批制度，对预算内的采购项目应由工程部根据施工进度与工程预算提前向物资部门提出采购申请，对预算外的采购项目在提起申请时还应提供有关工程设计变更及施工变更的有关批文，经批准后再由物资部门通过市场分析与询价，选择合格的供应商。 　　房地产开发企业的发包工程较多，而各类工程项目所需的施工资质也不同，为使开发成本降低而又要保证开发产品的质量，应采用公开招标方式，选择具有合格资质的施工企业竟标；在同等条件下尽量选择以往合作成功的企业，以期建立长期战略合作关系，有利于企业长久发展。 　　对房地产开发费用中较大的销售推广费用支出应实行集体审议决策制度；对普通广告除进行总额控制、预算控制