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什么是工作分析 解决 “某一职位应该做什么?” 和 “什么样的人来做最适合?” 工作分析的原则 针对的是工作而不是人: 是分析而不是罗列: 以当前工作为依据: 事实而不是判断: 岗位/角色描述 行动的性质和范围 ◆对下列的描述: - 工作是如何进行的?(工作环境/组织结构) - 为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面? 主要的岗位职责 ◆需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质/技能要求 工作分析—做什么 工作分析---制定工作任务书的依据 工作分析应包括以下信息: 工作职务名称 工作任务 完成任务必须进行的主要活动有哪些 完成任务行为难度分析:体力、精力、风险等 完成任务所使用的工具和设备价值与操作要求 工作环境分析 资格描述—谁来做 资格描述--为了说明完成工作所需人才的要求,是选聘的依据。 应包括以下信息: 知识水平:教育、培训、自我学习经历和成果 技能水平:行为技能(感知、表达、行为控制)、与工作有关的技能(操作、管理技能)、应用计算机能力、语言能力(本体语言使用和外语能力) 经验 个人素质:才能、性格、体力和精力、价值观、思维方式和态度、人际能力 岗位评估-- 岗位评估将一套逻辑的和以经验为依据的体系 来考察岗位的相对重要性 岗位评估方法 ?逻辑严密, 结构清晰 ?对于不同的公司有借鉴意义 岗位评估模型 ` 岗位评估模型 专业性知识技能 ` ` 人际沟通技巧 ` 解决问题 管理的纬度 行动的自由度 ` 工作分析的常用方法 工作实践法 直接观察法 访 谈 法 问卷调查法 典型事例法 请设计工作任务和资格描述 1、办公室主任 2、市场部主任 3、秘书 1 招聘质量控制点 渠道选择和质量 应聘人员信息资料筛选和处理 面试质量 招聘质量的控制点— 渠道选择 内部和外边推荐 人才交流会 招聘广告: 能够引起求职者对广告的注意 能够引起求职者对广告的兴趣 能够引起求职者申请工作的愿望 能够鼓励求职者积极采取行动 明确要求,避免不合格人员 传播企业文化 关注目标人群 成本节约 渠道选择—高级人员代理招聘机构 猎头公司(Executive Recruiters)适合对高级行政管理人员的招聘 优点:省时、省力 缺点:监督不力或对需求人员的情况描述不清,可能招错人;本公司易于成为猎头公司狩猎的对象 渠道选择—高级人员代理招聘机构 选择猎头公司: 确信你所找的这家机构能够合格 会见直接负责你公司业务的人,谈清要求,确保业务人员对要求准确把握 收费情况明确 招聘质量的控制点—招聘信息筛选 重要信息摘要 评估简历和工作申请表 评估应聘者 按比例送使用单位选定 确定面试人选 招聘系统的研制原则 关键性原则----关键要素 可操作性原则 行业特殊性原则 定性与定量相结合的原则 共同性与特殊性相结合的原则 胜任特征的基本结构 技 能: 将事情做好的能力 知 识: 对某一职业领域有用的信息 社会角色: 一个人力图向他人呈现的形象 自我形象: 对自己身份的认识或知觉 特 质: 典型的行为方式 动 机: 决定外显行为的自然稳定的思想 能预测成功的二十项胜任特征 成就特征: 成就定向、主动性、关注质量秩序 助人特征: 人际理解、客户-服务定向 影响特征: 影响、组织意识、建立关系 管理特征: 指挥、小组合作、培养他人、小组领导 认知特征: 专长、分析思维,概念思维、信息寻求 个性特征: 自信、自控、灵活性、组织承诺 ~ 面试质量保证 应试人所求职务的工作任务书和 面试资料 资格 描述 准备 应试人求职材料 评审人应填表格资料 应试人所需进行性向测试材料 面试质量保证—才干面试 面试的独立性:发现求职者的思维、感觉和行为是否符合职位要求。 先问开放性问题,多听少说 关注细节 对关键素质和思维方式提问,不是答案,而是思路。 才干面试 1 面试 通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质; 以观察和谈话为主要工具; 考官与应试者有双向沟通性。 诸葛亮的识人

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