第4章-绩效监控.pptVIP

* FANG 第四章 绩效监控 目 录 第一节 概 述 第二节 领导风格与绩效辅导 第三节 绩效沟通 第四节 绩效信息的收集 一、绩效监控的过程 二、绩效监控的目的和内容 三、绩效监控的关键点 第一节 概述 一、绩效监控的过程 绩效监控作为连接计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩效计 划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。它要求管理者与 员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一阶段也是管理者记录员工 关键事件的主要时刻。 二、绩效监控的目的和内容 绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和 完成情况，以及这一过程中的态度和行为。 绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改 进部门和组织的绩效。 三、绩效监控的关键点 绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点： 首先，是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平 其次，是管理者与下属之间绩效沟通的有效性 最后，是绩效评价信息的有效性 一、绩效管理主管领导风格的选择 二、绩效辅导 （一）指导时机 （二）指导方式 第二节 领导风格与绩效辅导 一、绩效管理主管领导风格的选择 领导情境理论 图4—1 领导情境理论 根据任务行为和关系行为两个维度组合成四种不同的领导风格： S1指示：高任务—低关系领导风格； S2推销：高任务—高关系领导风格； S3参与：低任务—高关系领导风格； S4授权：低任务—低关系领导风格。 根据下属的成熟度，可以将下属分成四种： R1：下属既无能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段； R2：下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意去从事这项任务； R3：下属有能力但不愿意去从事某项任务； R4：下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段。 一、绩效管理主管领导风格的选择 工作绩效 满意度 指示型领导 支持型领导 参与型领导 成就指向型领导 领导者行为 控制点 经验 能力 下属的权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体 环境的权变因素 图4—2 路径-目标理论模型 路径—目标理论 二、绩效辅导 绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采 取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏 离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任 素质的过程。 （一）指导时机 （二）指导方式 管理者必须掌握进行指导的时机，确保及时、有效地对员工进行指导。 管理者需要了解自己的指导风格以及应用时机，这样才能使管理者对 员工的指导更加有效。 二、绩效辅导 图4—3 指导风格 教学型指导者 学习型主导者 一、沟通的含义和一般过程 二、绩效沟通的目的和内容 （一）沟通在管理中的重要地位 （二）绩效沟通的重要性 （三）绩效沟通的内容 三、绩效沟通的方式 （一）正式的绩效沟通 （二）非正式的绩效沟通 四、建设性沟通 （一）什么是建设性沟通 （二）建设性沟通技巧在组织信息时的运用 （三）建设性沟通的三个合理定位原则 （四）建设性沟通中的积极倾听技巧 （五）建设性沟通中的非语言沟通 第三节 绩效沟通 一、沟通的含义和一般过程 沟通就是双方之间的信息交流过程。 发出者 编码 媒介 解码 接收者 反应 反馈 二、绩效沟通的目的和内容 （一）沟通在管理中的重要地位 二、绩效沟通的目的和内容 （二）绩效沟通的重要性 在科技迅猛发展、信息日益膨胀的今天，人们的工作性质发生了 重大的变化。不论是管理者还是员工，都面临着一个不断变化的 工作环境。为了适应这种变化，管理者和员工都需要通过双方之 间的沟通，解决各自面临的种种问题。而沟通能够帮助我们应对 各种变化。 二、绩效沟通的目的和内容 （三）绩效沟通的内容 对管理者而言，他们需要得到有关下属员工工作情况的各种信息， 以帮助他们更好地协调下属员工的工作。对员工而言，通过与管 理者之间的绩效沟通，能够帮助员工更好地完成他们的工作，应 对工作中遇到的各种变化和问题。 三、绩效沟通的方式 （一）正式的绩效沟通 通常，正式的沟通方式主要有以下两种：正式的书面报告和管 理者与员工之间的定期会面。 （二）非正式的绩效沟通 非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。对于各种亟待解 决的问题，必须采取更加灵活的沟通方式——非正式绩效沟通。 非正式绩效沟通没有固定的模式。