地产计划管理作业标准及流程.docVIP

1目的 为进一步适应学习XX投资管理公司及下属各子公司、事业部（下称“各单位”）发展需要，进一步强化各单位计划管理，规范各单位的计划管理工作，提升计划业务管理效能，特制定本作业标准及流程。 2适用范围 本作业标准及流程适用于各单位计划业务的开展。 3术语和定义 3.1项目总计划：指项目全过程或阶段性的具有操作指导性、目标控制性的工作计划，包括 “项目管控计划”、“项目分解计划”、“项目专项计划”。根据计划节点重要性将所有计划节点分为一级计划节点、二级计划节点、普通计划节点。 3.2综合业务计划：公司各部门为工作推进而制定的非项目开发类的工作计划，包括 “公司年度重点工作计划”、“公司季度重点管理工作计划”、“公司月度重点管理工作计划”。 3.3项目管控计划：根据公司利润规划要求，结合项目（或组团）开发策略制定的项目运作整体计划，指导项目开发建设。 3.4项目分解计划：为实现项目开发策略顺利落地，根据项目 “项目总控计划”的目标要求编制的系统性执行计划。包括开盘前、开盘后、交付三个阶段的计划。 3.5项目专项计划：为实现项目开发策略顺利落地，根据项目 “项目总控计划”的目标要求编制的系统性执行计划。包括展示区专项计划、二次设计需求专项计划、项目实施阶段招投标专项需求计划。 3.6周报：为有效进行项目过程控制，及时揭示项目运作风险，每周结合总控计划、分解计划目标编制的项目推进情况对比、分析、风险提示报告。 3.7计划预警：为及时规避项目开发风险，向相关部门发出的书面计划预警通知书，以及风险后续处理的跟踪落实。 3.8计划专项报告：针对项目开发过程的关键问题，根据记录的过程信息及时、完整、客观的进行分析，提出改进建议或解决措施。 3.9项目计划总结：项目在开盘后，交付后进行的关于项目推进过程中计划工作“得与失”的总结报告，并涵盖本阶段的项目开发详细流程及优化建议。 3.11项目计划管理手册：针对项目计划在推进过程中出现的影响事件（包含会议纪要、重要指示文件等重要信息）重要信息的文字记录手册。 3.12部门级计划：公司各部门根据公司下达的项目开发计划、年度重点工作计划及管理类专项工作计划，细化编制的用于指导本部门的详细工作计划及综合业务计划。 4组织及职责 4.1公司计划管理单位： 确保公司经营目标的达成，推动计划的有效执行。负责公司生产经营目标的分解和落地、生产目标动态调整、生产进度监控、计划管理体系建设、“业务标准化”建设、对公司部门计划管理中关键业务的管控，指导、督察部门计划业务的开展，规避重大风险。具体负责内容参见《计划控制程序》。 4.非计划职能部门：负责按时完成公司下达的工作计划；负责对上游计划工作成果进行及时评价；负责部门级计划的编制、管理，负责本职能部门牵头编制的专项报告及文件中工作计划的跟踪落实（涉及公司经营战略等重要计划，总经理授权人、总经理或总裁要求纳入公司月度计划管理的，由计划职能部门进行督察、考核）。 5权限界定 5.1计划审批权限表 计划类型 计划管理单位 执行部门 投资发展部 综合管理部 营销策划部 合约采购部 技术管理部 工程管理部 财务部 计划管理单位负责人 总经理 总裁 总控计划 ↑ ① ② ③ ▲ 分解计划 ↑ ① ② ▲ △ 项目开发专项计划 ↑ ① ② ▲ △ 公司年度综合业务计划 ↑ ① ② ③ ▲ 公司月度综合业务计划 ↑ ① ② ▲ △ 部门月度综合业务计划 ↑ ① ▲ △ 5.2计划调整审批权限表 计划类型 计划管理单位 执行部门 执行部门总监 计划管理单位负责人 总经理 总裁 一级计划节点 ↑ ① ② ③ ▲ 二级计划节点 ↑ ① ② ▲ △ 普通计划节点 ↑ ① ② ▲ △ 项目开发专项计划 ↑ ① ② ▲ △ 公司年度综合业务计划 ↑ ① ② ③ ▲ 公司月度综合业务计划 ↑ ① ② ▲ △ 部门月度综合业务计划 ↑ ① ▲ △ 备注：1、权限图示：↑表示“制定”；①②③表示“审核”；▲表示“审定”，△表示“备案”。 2、计划审核、审定可以以会签或开专题会审核形式进行。 6工作程序 6.1公司级计划的管理 6.1.1 控制性计划编制与审批： 项目总控计划：项目须在获取土地后十天内完成项目《项目总控计划》的编制。该计划需满足公司年度销售回款等主要经济目标的要求，符合项目实地情况及开发需要，满足公司相关会议精神要求、重要工作安排，并具备可实时性，各责任部门相关责任人意见充分征求到位。项目规划报建过后，根据通过后的方案对《项目总控计划》进行修正。 6.1.2 执行类计划编制与审批： 项目分解计划：公司发布项目《项目总控计划》后10个工作日内计划部门完成开盘前《项目分解计划》的编制并通过公司审批，施工图内审完成后进修正。 专项计划：计划部门应根据专项工作任务推进的需要编