a经销商管理之选商六要素.doc

在 销售管理工作中，我们经常会问到或被问到关于 经销商管理的问题。一般我们会认为， 经销商的管理无非就是管 经销商的进销存，管分销网络，管费用，管服务质量等。这些工作仅仅是对 经销商的日常运营管理。作为一名 销售经理必须要有系统化的 经销商管理思路， 经销商的管理以始为本， 经销商的管理从选商开始。 　　 销售经理一定要有这样的观念：选择一个好的 经销商等于是 市场开拓成功了一半。我们时常面临着这样的问题：新市场的开发需要找 经销商； 经销商的不合作需要换 经销商；市场的发展需要增设 经销商。。。。。。因此，选择 经销商成了 经销商 管理体系中的首要环节。对于快消品来说，如何才能选择一个好的 经销商呢？ 经销商的选择从以下几个方面考量。 　　首先是实力。 　　这里所说的实力主要是指资金能力。 经销商在市场的运作中需要有足够的资金保证，如每月的保证金、每月代垫的市场费用、诸多客户尤其是KA客户的销售帐期、还有日常的运营开支等，这些方面会占用 经销商很大的一部分资金。另外，在很多时候， 经销商还得帮助厂家在月底压库完成业绩，否则 返利拿不到还有可能被冠以不合作的罪名。总之，作为 经销商若没有足够的资金来经营一个品牌，市场运营不顺畅不说，还会给与厂家的合作带来诸多的不利。 　　判断一个 经销商是否有资金实力，可以从他的 固定资产、生意规模、资金来源等方面进行考察。为了进一步使得 经销商有资金保障，现在很多厂家在与 经销商合作时，要求 经销商打一定的预付款作为保证金（如 蒙牛、 娃哈哈、 农夫山泉），预付款的多少是根据 经销商整年的业绩比例来定的。这种周转金的方式，既能为厂家缓解生产经营当中的资金压力，又能保证 经销商有专用的资金来经营厂家的品牌。 　　厂家在寻求一个合作伙伴时，宁可找一个没有 生意经验财大气粗的暴发户，也不要找一个 生意经验丰富但靠借钱进货的困难户。资金的充裕是选择 经销商的首要条件。 　　第二、销售网络。 　　得渠道者得天下。厂家自建分销网络的时代已经过去，大多厂家都在实行依靠 经销商的网络来渗透市场。这样的运营模式既能为厂家节省经营成本，又能最快最大限度地开拓一个市场。在这种以 经销商为主导的 分销模式中，厂家更多的是扮演着助销的角色， 经销商才是当地市场的舵手。因而 经销商的网络强弱，很大程度决定了产品的市场表现。所以厂家在选择 经销商的时候，必须考量 经销商的销售网络的强弱。 　　我们会有这样一个误区，认为名气大的 经销商就有很强的网络。事实并非如此。我们经常碰到这样的 经销商：在当地名气很大，手上有大品牌，生意也做得风声水起，仔细深入了解才发现，他的自销能力相当的薄弱。分析原因，这一类 经销商的生意是靠厂家做的！他们只是厂家的附庸。厂家在当地设立了较为完善营业单位，派出了大量的业务人员，销量基本上是靠厂家人员来完成， 经销商只要打款进货和配送就行了。这样的 经销商其实是最没有合作的根源。一旦厂家人员精减或代理资格被撤，他的生意会受到严重的影响，谈不上网络有多强。因此，在看一个 经销商是否有渠道掌控能力时，一看 经销商的自己的销售队伍情况。 经销商是否有自己的业务人员，人员的配置如何，人员的素质和能力等。二看手上代理产品的市场状况。产品的销量、能见度、市场活动等。大多数 经销商不一定在KA渠道和传统渠道同时得势，厂家在观测 经销商的市场表现时，要细分渠道观测。三看所代理品牌的厂家的人员配备状况。销售业务和订单是不是依靠厂家业代来完成的。我们在选择 经销商时，不一定找那些大品牌的 经销商，更为关键的是看 经销商是否有真正的自销能力和优质的销售网络。 第三、经营观念。 　　 经销商的经营观念是否得法，很大程度决定了与厂家的合作是否长久。所谓“道不同不相为谋”，这个道就是观念，说得通俗一点就是 做生意的道法。商人都有本 生意经，但要想生意兴隆、财源广进，生意长久不衰，这本 生意经可得合乎时宜、与时具进。 经销商的经营观念首先是要和和厂家的 经营理念相吻合，并且认同厂家的 企业文化，这是双方合作的基础。厂家和 经销商要有充分的沟通，最大限度地让 经销商了解企业的 营销理念、 营销模式和销售政策。 　　团队和服务是 经销商经营观念最重要的部分。“二十一世纪最重要的是人才”，这句话对于小本经营的 经销商同样实用。成功的 经销商一定有好的人才培育观和一支有助于他成功的团队。大多 经销商都存在着用人唯亲的观念，