民生银行-银行客服中心绩效管理的理念及实践.ppt

银行客服中心绩效管理 理念及实践 中国民生银行 崔宇程 2011年9月22日 指标已经很高，高层看法依旧； “孤岛”现象，边缘部门？ 未来的发展方向在哪里？ 员工待遇问题； 团队建设、员工士气、企业文化 为什么重提绩效管理？ 绩效管理的三个问题 绩效管理的目的？ 客服中心需要战略吗？ 客服中心战略从何而来？ 实现战略目标 不需要吗？ 来自组织战略 战略指标分解地图，可以实现绩效管理的“信息化”和战略执行的“可视化”，将战略目标和经营模式转变传导到银行各个经营管理机构。 由组织战略到绩效管理 梳理现有战略，绘制总行级战略地图； 绘制各职能部门、分支机构战略地图， 指导编写战略行动计划； 重新评估银行的绩效管理体系，提出优化与改进建议， 通过相适应的绩效管理体系确保整体战略的贯彻与实施。 战略地图示意图 缺乏企业整体战略地图的导入，平衡计分卡概念尚未推广，部分银行在绩效考核指标的设定上不够系统和严谨，往往是经验法居多，甚至经常将绩效考核简单等同于“业绩考核”，在平衡计分卡中非常重要的客户服务绩效指标，如客户满意度、投诉处理效率与质量等常见指标，不能在全行考核体系中得以体现，客服中心在银行内部的价值大大低估。 制定绩效管理与整体战略规划相对割裂，制定绩效管理计划时缺乏比较系统的步骤，甚至缺乏必要的规划时间，有的绩效考核体系多年沿用，已经不能适应飞速发展的银行经营需要； 由于缺少企业战略层面的定位与支持，客服中心绩效考核指标相对封闭，自成体系，不能与全行战略指标对应，形成“服务孤岛”，不能与全行业务有效互动，也就不能发挥客服中心的战略价值。 客服绩效考核与全行战略脱节：造成自定指标，自我考核，自我激励；或者日常工作不能很好地与全行战略结合，导致信心不足，裹足不前，发展前途渺茫。 目前各行绩效管理存在的问题 绩效指标代表了流程的水平 流程是设定银行绩效指标的前提条件 流程体系建设需要长期积累，持续改善的态度和方法论配合； 绩效管理不能超越组织的流程能力 绩效考核体系应与组织的流程能力匹配 很多呼叫中心管理人员信奉“不能量化，就不能管理”的原则，所以，在日常工作中，管理人员经常花很大精力去研究如何将定性指标转化为定量指标，但是，一定要反对不假思索的定量。 需要避免极端的数字化管理，过多的考核指标。避免被考核者陷入考核指标陷阱，管理僵化，为考核而考核，缺乏战略性的思考； 缺乏正确的战略，却严格执行考核的结果往往导致企业的战略导向迅速迷失，甚至企业的价值观、文化都会在不知不觉中发生变化，而价值观的变化，往往是需要花很多年的时间才能扭转的，这可能是刚性的定量考核容易带来的严重副作用。 定性还是定量？避免走入“考核陷阱” 管理学大师彼得 德鲁克的“SMART”原则 目标必须是具体的(specific) 目标必须是可以衡量的（measurable） 目标必须是可以达到的（attainable） 目标必须和其他目标具有相关性（relavant） 目标必须具有明确的截止期限（time-based）。 如果同时存在外部测量指标与内部测量指标时，最好选择外部指标。 同业有类似指标的，应尽量选取一致性的指标，便于同业交流与对比。 如何确定绩效指标的目标值 找到真实的指标 设置观察期 失效处理 培训宣贯 绩效指标导入应注意的问题 传统上，为保证压力传递，很多银行客服中心习惯于指标逐级分解，甚至层层加码，这样，我们经常很无语地发现，仅适用于考核组织的指标，被分解落实到每个员工身上。指标经过层层分解后，似乎单个指标都很好，但流程没有实现优化，这也不是绩效考核希望达到的目的。 实际上，对于任何一个独立运作的机构，都应该是在战略地图下，重新梳理其核心能力，并在此基础上构建自身的指标。层层分解的做法，一方面无法发挥各级管理层的能力；另一方面非常容易形成就指标而谈指标，缺乏战略眼光的弊端，不清楚组织的目标究竟是什么。 所以，呼叫中心管理人更应该关注实现指标的过程，而非考核本身的结果，这一点恰恰是很多银行客服中心管理人员所忽视的。很多管理者经常抱怨的客服中心成为了“没有灵魂的机器”，是否自身也需要深入思考？ 反思指标层层分解的考核方式 在考核过程中，找到恰当的、可持续沿用的考核指标是非常困难的事情，经常发现的问题是，只要考核中关注的指标，无论多高，似乎都能够达到，考核指标经常尴尬地失效了！ 实际上，制定考核指标的过程，是针对某项战略目标，找到有效的监测指标，即考核指标，通常只能无限接近战略目标，但不是战略目标本身，不能代替。 所以，呼叫中心管理者，最应该问的问题就是，我们的考核指标已经达到了，但我们的战略目标达成了吗？与战略一致的绩效管理，才是好的绩效管理。 如何避免考核指