战略管理第1章教学课件-(4).pptVIP

评估企业的资源 和竞争能力 “理解是什么东西真正使企业起作用（”tick”).” “如果公司在一项关键的运营活动中不是”世界最好“的话， 那么它就在因从事这项活动而牺牲自己的竞争优势。” 本章要点 企业的现行战略的运行情况 SWOT 分析 资源优势和劣势 外部机会和威胁 战略成本分析和价值链 评估企业的竞争地位 明确企业面临的战略问题 企业形势分析（situation analysis):关键问题 1. 企业现行战略的运行情况? 2. 企业的内部资源优势和劣势，以及外部机会和威胁是什么？ 3. 企业的成本和价格是否具有优势? 4. 与竞争对手相比，企业拥有多强的竞争地位? 5. 企业面临什么样的战略问题? 问题1：企业的现行战略运行情况如何? 包括两个步骤： 明确企业的现行战略 考察能够反映战略和经济表现的主要指标 什么是战略? 明确竞争方式 成本领先 差别化 集中化 明确竞争的领域 产业制造和销售链上的某些环节 地理覆盖范围 顾客基础 明确功能性战略 考察现行战略的发展动向 判断战略运行效果的主要指标 销售和市场份额的变化趋势 争取或保持顾客群 利润率的变化趋势 净利润的变化情况 总体的经济实力和信用等级 致力于持续性改进活动的努力 股票价格和市值的变化情况 顾客群众的形象和声誉 领导地位——如在质量、革新、电子商务等方面 问题2：什么是企业的优势、劣势以及机会和威胁 ? S W O T S 优势 W 劣势 O 机会 T 威胁 为了制定出好的企业战略，必须使得它跟以下两方面相配合适应： 资源优势和劣势 最佳的市场机会和影响企业健康运行的外部威胁 明确企业的资源优势和竞争实力 优势是指企业特别擅长的事务或者能加强其竞争力的特点。 有价值的能力或知识技术 有价值的有形资产 有价值的人力资源 有价值的组织资源 有价值的无形资产 重要的竞争能力 是企业处于有利市场地位的特点 强有力的联盟者和合作者 资源优势和竞争实力是企业的竞争资产（competitive assets) ! 图表 4.1: 将企业资源转化为企业的竞争优势 明确企业的资源劣势和竞争弱势 劣势是指企业所缺少的，或者运行很差的事务，使企业处于不利竞争地位的请示。 资源劣势与以下相关： 在知识技术和专业能力方面的缺乏 缺少重要的有形、无形和组织资产 在重要领域失去能力 资源的劣势和缺乏是竞争 负债（competitive liabilities) 表格 4.1: SWOT 分析-What to Look For 能力VS核心能力VS特殊能力 企业的能力是企业组织学习和经验的产物，他代表了企业从事其自身内部经营活动的真实能力。 企业的核心能力是企业特别擅长的内部经营活动，这些活动对企业的竞争力和企业的盈利能力起着核心的作用（而不是外围的或偶然的作用） 企业的特殊能力是指企业比其竞争对手更擅长的，具有竞争价值的活动。 企业的竞争能力 源于技术、专长和经验 通常代表了： 学习的时间积累 完成某项经营活动能力的渐进累积 需要为发展某项技能而做出的巨大努力，通常包括： 挑选具有相应知识技能的人才 提升或扩张个人能力 将个人工作有机集合为组织能力 为创造智力资本作出有意识的努力 核心能力：有价值的企业资源 当企业擅长的某项事务或活动对企业的盈利能力和竞争能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成了企业的核心能力。 通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作的结果。 核心能力源于企业的人才，而不是资产实物 核心能力给企业带来了潜在的有价值的竞争实力，代表了企业明确的竞争资产。 核心能力的形式 在建立电子商务网络和系统方面的专业技能。 将新产品导入市场的能力 较好的售后服务能力 生产高质量产品的能力 在开发产品方面的革新能力 对市场变化的反应能力 快速准确的顾客订货系统。 整合各种技术开发一些列新产品的能力。 特殊能力——竞争的优势资源 特殊能力是公司表现比竞争对手好的某项具有竞争性的重要经营活动。 战略管理的原则 例子：特殊能力 夏普 在平板呈像技术方面的专业优势 本田、丰田、日产 低成本、高质量、研发与市场紧密联系 英特尔 位PC机设计和生产功能强大的微处理器的能力 摩托罗拉 完美的手机制造（6西格玛 质量体系） 明确企业资源的竞争价值 要想成为企业可持续发展的竞争优势，“资源”必须经过以下4方面的考察： 1. 是否难以复制 ? 2. 是否具有持久的能力 ? 3. 是否在竞争尚处于优势 ? 4. 是否会被竞争对手在其他方面的优势盖过 ? 战略管理原则 发现企业的市场机会 对企业最有意义的机会，为企业提供： 为企业利润长期增长提供最佳的前景 建立竞