《财务三驾马车》经典总结课件.doc

财务三驾马车 第一章：你本可以避免的三大经营病症 一、病症一：鸡叫忙到狗叫，到底谁为谁打工 举例：分店越开越多，却没赚到钱。或者说，财务报表上，资产很大，就是没现金。 20个店：20万；50个店：30万； 新开30个店，忙的是一塌糊涂，非常辛苦，但是一年下来，才多赚了10万。 原因：1、不重视财务，对财务需要的数据（每日营业额、月底盘点、结账、押金收取、货款收取）无关紧要，得过且过，反正这次不准，下次报表一定准，结果就是，半年下来，公司没赚到钱或者亏的一塌糊涂。 成本核算失误 担心点上老板赚不到钱→让分店把包子做小→分店毛利高→分店老板赚钱→中心厨房发货少→公司赚钱少。 包子做小→顾客满意度低→营业额下降→公司中心厨房发货更少→公司赚钱更少。 结果：整体公司分店营业额低，赚钱少；一定是营业额规模大，中心厨房发货才多，公司赚钱才多。 总结：1、不要做“三拍”管理者：做计划、做决策时“拍脑袋”，执行时“拍胸脯”，失败以后“拍屁股”走人的管理者。→感性决策。 2、重视业务，忽略财务。没有真实的财务数据，在制定营销策略、研发战略和资金投入上就是无的放矢。 3、收入不等于利润。收入最大化，成本及费用最小化，利润才最高。 4、只有数字管理才是科学的管理。 病症二，为啥公司就是没有钱 案例：美特斯邦威 2011年第三季度季报显示：收入同比增长50%，净利润同比增长超800%，达到3.8亿元，然而经营活动现金为—5.6亿，应收账款同比增长300%，大大超过50%的收入增长比例。然而库存高达29亿元，其中过季商品超过15亿元。 2012年一季度财报显示：库存高达23亿元，营业额仅为26亿元，库存占营业额88%，库存超过13亿元。 总结： 1、利润在哪里？如果大量地存货和应收账款，我们就应该高度重视，以防利润变成成本。 2、利润不是企业经营的终点，而只是一个阶段性经营结果，我们真正要的是现金，只有有了充足的现金，才能保证企业永续经营。 3、经营企业必须两手抓，一手抓利润，一手抓现金流。 4、要让关键数字每日一转，为自己的决策提供最基础、科学和准确的依据。每日、每周、每月、每个季度及时、准确、完整地提交这些关键数据。 病症三、大军先行，为何粮草不济 案例：唐万新——德隆公司，操纵1200亿规模金融及产业帝国。 1986年，德隆靠数码彩扩业务掘得第一桶金，10多年里，“产融结合+产业整合”的模式，先后控股了6家上市公司，同时投资了多家金融机构，但监管部门发现，德隆银行贷款高达300亿，并大量采用第三方作担保。同时，大量贷款买自己公司股票（维持股票价格高，贷更多的款）。 德隆每年只赚20—30亿，但贷款高达300亿。 2006年，唐万新，因非法吸收公众存款及操纵股票，判有期徒刑8年。 根本原因：1、过度负债经营，企业有息负债率达到60%，企业经营利润就所剩无几了；如果有息负债率超过75%，企业经营利润就难以还贷。 我们用谁的钱投资：温州企业出现“跑路潮”，借高利贷（周期短，利息高，利滚利）。→跑路。 千万不能短贷长用：企业经营钱来自两方面，一是股东的钱，这是股本；不用还，无风险。另一个是负债，是借款。银行借款、客服借款、经销商借款、供应商借款，这些负债到期必须及时归返。 、公司做的好不好，三驾马车说了算 概念：股东回报率：是指投资方投入一个企业每年所能够获得的回报比率，比率越大，说明企业经营得越好。 股东回报率=净利润率×资产周转率×资本杠杆 =盈利能力×资产效率×经营风险 =多赚×快赚×大赚 =白马×赤马×黑马 第一匹马：白马，代表企业盈利能力 第二匹马：赤马，代表企业资产效率 第三匹马：黑马，代表企业经营风险 白马——盈利能力，代表企业赚钱的能力。盈利能力的衡量指标是净利润率，指收入创造利润的能力。 收入同样的企业，谁成本控制的力度大，谁剩下的利润就多，利润率就高。 赤马——资产效率，代表企业赚钱的速度。资产效率是用资产周转率来衡量，是资产创造收入的能力。 举例：两家企业投入同样的资产，谁最终获得的收入大，谁的资产效率就高，赚钱的速度就快，投资者获得的回报自然就高。 前面提到的美斯特邦威，库存超过一半，资产没有得到充分利用。 因此，即使企业盈利能力不错，利润很高，这也不是真正的终点。只有减少应收账款、存货、长期投资以及固定资产对资金的占用，让利润成为可以投入到渠道、销售、生产、的现金，才能盘活企业资产，提升企业的资产效率。 黑马——经营风险，是指现金流断裂的风险，代表企业借力的程度。它的衡量指标是资本杠杆，资本杠杆越大，股东回报率也就越大。 （1）企业经营的钱来自两个方面：股东投入的钱，称为股权资本；另一方面是银行借款、客户借款或供应商借款，称为负债或债权资本，这种负债经营行为简称