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美国供应链管理协会CSCMP制定 供应链管理 流程标准 建议最低流程标准 典型最佳实践流程 1.0 计划 1.1 供应链计划 1.1.1 需求预测流程 ·预测流程管理，分配明确的责任·利用强大的市场情报（不仅是简单的出货数据）来进行长期的操作预测·市场情报是有步骤的、可分析的和传播及时的·预测中要考虑产品、服务、价格计划和推广的变化·适当地运用协同规划、预测和补货（CPFR)技术·预测的绩效是可考量的（精确性、偏差和稳定性）·至少每星期评估一次短期预测 ·具有一个正规和结构健全的流程，从不同的来源收集市场情报·建立一个从客户到供应商的需求管理流程，它由以下主要元素组成： ·市场评估 ·产品计划和生产 ·计划调整周期 ·每月预测管理（或者每周） ·推广计划 ·定价优化 ·生命周期和/或季节性计划 ·短期调整或订单调整·利用方法论使得计划一致，调解资源间的抵触，同时考量每个投入预测的精确性·预测流程在企业中有很高的优先权，目的是获得企业运作竞争力·针对特定用户，预计的销售额的主体得到了预测·基于预测变化、订单变化、市场情报等的迅速决策周期（每日或更短的时间）·利用计划时界减小注入相邻的供应链流程的“噪音”·整个企业致力于并依赖于统一的预测方法·供应链成员的实时数据交换 1.1.2 预测方法论 ·利用简单流程修改历史需求·基于相关职员、客户和供应商提供的月报，更新市场情报·使用适当的方法对最底层产品或零部件/原材料进行预测·所有数据来源均经过精确性评估 ·确定预测日历并严格遵守·对特定市场、产品、客户周期等的适当的评估手段、方法和算式·统计分析与市场情报相结合以预测趋势·各种成熟的工具具有仿真能力（如移动平均数、平滑指数、时间序列、回归分析等等）通过与相关人员、客户和供应商的合作，持续更新市场情报·利用合作流程（内部和外部）细化库存单位（SKU）和元件层面的预测 1.1.3 销售和运营计划 ·销售与动作计划（S＆OP)将分离的市场、销售动作和财务功能整合成一个整体·每月召开例会，研究企业绩效问题，将企业战略与操作能力连接起来·具有满足市场要求的功能协调手段·由口径一致的动作预测，带动其他所有职能部门的相应预测（财务预测与运作预测可能有差异） ·每周例会将企业战略与详细的设施和能力的安排联系起来，包括销售预测变化评估、进出和即时库存以及商品供应线·根据资源提出要求·将新产品引入（NPI）融入计划流程·整合产品生命周期与计划流程，并特别注意产品退市（EOL)·比较计划与目标和预算，（但不必完全吻合） 1.1.4 财务绩效计划 ·市场要求（如市场占有率）要经过财务可行性分析·在所有职能部门范围内，管理层明白财务的要求和承诺·任何外包制造/仓储合同要满足高峰期需求·理解支持设计、建造、走向市场所必需的缓冲要求 ·利用预测计算所有直接和间接成本详细的计划·在财务预算和S＆OP之间保持一致·财务小组包括在跨功能小组之中“签署”预测的商业要求·根据供应链执行因素和预期期望评估全部风险 1.1.5 市场预测 ·结合潜在新客户的需要，进行结构化的市场调查·市场调查研究包括规划的新产品（包括竞争者的产品） ·进行预测时，考虑下游伙伴的市场情报·市场预测技术包含市场趋势、周期性市场分析、全球市场的供应链能力数据等·实施产品族和产品生命周期计划技术·在整个渠道中应用分析和利润管理技术·运用经济/计量经济模型评估市场走向·企业通过一些渠道向重要的伙伴提供必威体育精装版的信息，让它们知道市场的趋势和变化 1.1.6 再订购执行 ·对于简单计划系统的再订购，有适当的控制技术进行有效支持·MRP系统要求是最短提前期、客户订单和预测计划期 ·由客户补货的“拉动”信号代替“推动”技术·预测的客户订单由实际客户订单“消费”，差额的部分进行补货程序，并使补货周期最短·基于支持客户再订购点的供应商管理库存（VMI）水平·基于共同认可的最小/最大再订货点发出拉动式补货信号·采用警示系统，在库存水平接近再订购点的通知供应商·整合促销管理与补货策略，确定消费量是由于促销产生还是它是正常购买周期的一部分·根据表现调整再订购点 1.1.7 回收计划 ·根据先前产品的知识和客户的动向制订回收计划·考虑产品生命周期（PLC)和支持（维修）要求·清晰地记录和监控流程 ·需求计划系统预测回收和可再使用元件的产出·与回收外包服务供应商制订协作计划·充分满足计划回收的速度·利用缺陷分析修正计划设想 1.2 供给/需求协同 1.2.1 控制技术 ·利用定期评估的准确控制技术（MTS,MTOT等）反映需求模式和可供能力的变化·合理化、优化交付、提前期和库存 ·贯穿供