知人善用_如何有效管理团队.ppt

知人善用 有效管理销售团队 销售团队管理实践篇 目 录 认识团队 明确团队目标 了解团队现状 分析团队周期 确定管理重点 调整团队，调高业绩 如何调整区域 如何调整指标 如何让代表接受调整 认识团队 团队现状的分析 发现团队的问题 团队发展阶段的分析 团队现状的分析 首先，整体情况分析 同比：去年和今年对比； 环比：上月和本月对比； 气泡图分析每个代表的情况 总体分析意义 同时看到团队的所有信息 深入了解每位代表 快速排序区域和代表 哪个引起你关注 哪个是你重点区域 哪个排在最后 团队的生命周期 第一阶段 形成期 兴奋、紧张 高期望、热情、投入 戴面具、小心谨慎 自我定位？试探环境和核心人物 不安全感、焦虑困惑 依赖职权、遵循规则 第二阶段 风暴期 拿掉面具，暴露本性 期望与现实不符，隐藏的问题暴露 遇到挫折出现失败感，目标能实现吗? 人际关系紧张 对领导的不满，尤其是出现问题的时候 团队和个人生产力遭受打击 第三阶段 稳定期 人际关系从敌对走向合作 工作技能提升、生产力有所起色 建立工作规范，特色举荐形成 第四阶段 表现期 团队信心大增，合力解决问题 按照标准流程和方式进行沟通、化解冲突 团队成员自由分享观点和信息 团队成员分享领导权 巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感 如何帮助团队度过形成期 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标 明确新队员的角色和职责 提供团队明确的纪律和规则 提供团队所需的咨询 帮助团队成员彼此认识和了解 团队形成期：建立团队章程 团队使命 团队愿景 团队职责 团队目标 如何帮助团队度过风暴期 建立内外沟通网络 调整准备建立新的工作规范 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策 强调组织远景深入人心 如何帮助团队度过稳定期 建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境 窗口“公开区”扩大，成员相互给予更多的反馈 培养高度责任感，积极承担分内外工作 授权，决策权力下放 如何带领表现期的团队 变革：随时更新工作方法和流程 团队领导形如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 培养队员自信、勇于挑战自我 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人贡献，庆祝成就 了解并关注团队成员个人发展需求并提供帮助和机会 打造成功的销售团队 团队成功要素： 信任、沟通、承诺、流程、结果 调整团队 调整区域 调整指标 如何与代表有效的沟通 调整团队 调整区域 如何设定销售区域 医院规模 市场大小 客户数量 为何调整销售区域 大坑小才 大材小用 占山为王 增长为先 降低风险 调整团队 调整指标 设定指标的原则 目前销量 市场潜力 市场份额 增长趋势 市场变化 代表有效性 公司政策 销售资源 竞争对手 客户情况 如何让代表接受调整 晓之以理 准备调整的理由 用数据说话 动之以情 换位思考，思考调整带给对方的利益 运用领导力基本原则，动之以情 如何代表接受调整 领导力的5项基本原则 Kp1：维护自尊、加强自信 Kp2：仔细聆听、善意回应 Kp3：寻求帮助、促进参与 Kp4：分享观点、传情达理 Kp5：给予支持、鼓励承担 知人善用 灵活的管理团队 作为领导者的准备度 作为被领导者的准备度 领导风格 领导行为 关系行为 即领导者在进行双向沟通时，所给予的倾听、引导和社交支持行为的程度 具体表现 支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 给予反馈 S1：告知—进行具体指示和严格监督 S2：推销—解释决策缘由并允许讨论 S3：参与—共同讨论并协助其自行决策 S4：授权—下放决策和实施权力 释放潜能 辅导代表 激励代表 授权代表 辅导代表 销售辅导的类型 成功型辅导 改进型辅导 管理绩效问题 销售辅导的流程 辅导中的互动讨论 持续的跟进、反馈和支持 激励代表 什么是激励? 激励的模型 领导能做什么来激励员工 团队和个人的激励计划 授权代表 授权的效益 可以和不可以授权的事 授权对象的选择 授权前的准备 授权时的六项行动 授权的程度 授权后的跟进 * * 知人善用灵活管理 了解自己的管理风格 了解代表对任务的准备度 灵活运用领导风格管理团队 释放代表潜能提升团队业绩 辅导代表 激励代表 授权代表 球：代表 横坐标：表示有效性 纵坐标：表示销售结果 球的大小：代表区域潜力 形成期 风暴期 稳定期 表现期 准备度 领导行为 工作行为 即领导者确定工作角色时所给予指导的程度 具体表现 确立目标 组织安排 确定时间进度 指导 控制