美国西南航空公司企业管理分析.docx

美国西南航空公司企业管理运营 姓名： 班级： 学号：  一、公司简介 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫（Herb Kelleher）和罗林.金（Rollin King）组建,1971年6月1日首航。美国西南航空公司刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 美国西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。它的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月，美国西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，并要有所盈利。 二、企业文化 1、员工是上帝 西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的。管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪，”无理的顾客。为了提员工的安全感，30多年以来，西南航空公司始终坚持The No-Layoff Policy，即不解聘任何一名员工也不让任何一名员工暂时下岗。在西南航空公司的逻辑中，裁员会打击员工的工作士气，也会伤害员工对企业的感情，瓦解企业内部的凝聚力。 2、鼓励创新 与员工第一价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司车处置价格以后，美西南马上派出一个20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天其航班就从重新改造的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到24小时。公司的动作是如此的神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行设计。 3、鼓励协作精神 美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和客户间建立一种积极的信任关系。公司有85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层之间的巨大冲突。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客。在共同工作的过程中精神渗透到了企业的各个角落。大家都相信，与其彼此竞争，不如做得更好。 4、营销快乐和尊重的气氛 西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员有一个愉快的心情，那么乘客也更可能度过一段美好的时光。快乐的工作气氛不仅是员工的服务态度更加热情，也使它们的工作效率大大提高。例如，西南航空公司的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部的工作，调度飞机的速度非常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要20分钟。 三、企业运作方式几制定运作计划方式 1、运作方式 （1）选择单一的标准机型。 自1971年拉玛尔.缪斯（Lamar Muse）作为CEO，通过私人投资，筹资购买三架波音737以来，西南航空公司一直使用波音737机型。从案例中的2000年秋季飞机订购单（表6）可以看出，西南航空公司新订购的370架飞机全是耗油少的波音737。则全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校，可以有效降低库存成本、培训成本等；同时可以实施大批量的采购，获得较高的采购折扣率，从而降低了飞机的采购价格，控制了原始成本。 （2）点对点直航。 即选定两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。这不仅降低了管理成本，同时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。同时，美国西南航的飞机选择中等城市和二流机场降落，也有效降低了运营成本。 （3）减少顾客订票等的中间环节。 该公司通过电话或网络订票，以信用卡方式支付，不通过旅行社售票，避免代理环节的费用开支，同时也不提供送票上门服务。 （4）保持地勤人员少而精 飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。西南一般只有4个地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。 （5）实行高速的轮转效率 西南有最短的航班轮转时间，每架飞机每天11次起落，航班轮转时间仅为15分钟，是世界航空界的最短记录，其他航空公司需要45分钟；减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金的同时也提高了运营效率，从财务数据上的体现就是上文提及的每架飞机每天的飞行小时数领先与其他的传统航空公司。 （6）在顾客认可和接受的条