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并购重组后的整合处理技巧 一、购并整合的概念和实证分析 （一）购并整合的概念 企业并购的后整合是指当并购企业获得目标企业的资产 所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要 素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购 目标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要将原来不同 的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象） 有机地结合成一个运作体系，是整个并购过程中最艰难，也 是最关键的阶段，并购后的整合不力将导致整个并购前功尽 弃。企业并购的实质是产权转让，但取得了被并购企业的经 营控制权，仅仅走完了第一步，并购后整合的好坏将更直接 地影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况，甚至 并购整体的生存。 S h e n z h e n S t o c k E x c h a n g e （二）购并整合的经验总结和实证分析 美国麦肯锡公司的调查证实，以股东财产增值为衡 量标准，只有23% 的并购是成功的，在整合难度大的不 相关领域中的并购成功率仅为8%。美国贝恩公司的调查 显示，100家进行并购谈判和实现并购的企业中，有20% 的企业由于谈判失败而流产，有56%的企业虽然成功达 成了并购协议，但在之后的经营整合中不仅没有创造新 价值，而且贬损了原有的价值，只有24% 的企业通过并 购创造了新价值。 S h e n z h e n S t o c k E x c h a n g e 美国著名管理学家彼得·德鲁克（Peter F. Druker ）在他的《管理的前沿》一书中这 样评价整合在并购中的地位：“企业并购不 仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得 成功，才是一个成功的并购，否则只是在 财务上的操纵，这将导致业务和财务上的 双重失败。” S h e n z h e n S t o c k E x c h a n g e 科尔尼公司的一项调查表明，无论目标 多么远大，仅有42 ％的购并为股东带来了 实际回报，而58 ％的购并损害了股东的利 益。在购并的3年后，新企业的利润率平均 降低了10个百分点。在购并后的4年内，有 50 ％的企业联盟(在美国)被认为是失败 的。 S h e n z h e n S t o c k E x c h a n g e 美国审计局公布，由于并购整合及倒 闭事件，致使美国1985年至1995年10年间 银行与互助储蓄协会数目减少约34% 。 S h e n z h e n S t o c k E x c h a n g e 企业购并后整合管理是购并双方战略性资源和能力的转移和运 用，实现购并价值创造的本质来源和重要保证。波特对“财富500强” 公司的研究表明，由于购并后双方大多不能很好地进行整合，在收 购5年之后，70 ％以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了 出去。由于整合管理实务性非常强，且没有固定模式可循，对于企 业来说难以把握，而且企业购并后整合包括资产剥离和资产重组两 个方面，哪些资产要剥离，哪些资产要转移，人员问题如何处理等 都非常棘手，但这些又直接关系到购并战略的实现，因此，对企业 购并后如何有效整合的研究显得十分重要。 S h e n z h e n S t o c k E x c h a n g e 购并失败的企业在很大程度上是因为没有注意购并后的整合， 而购并成功的企业最有力的武器也就是整合。从1992年开始，美国 首先掀起了网络并购的浪潮。起初的并购件数只有7例，涉及的并 购金额在20亿美元左右，到了1998年并购案例达到456起，涉及金 额23635亿美元，1999年并购案例突破1200起，涉及金额高达75662 亿美元。最引人注目的并购是2000年1月10日发生的AOL以“蛇吞 象”的方式与传统的媒体帝国时代华纳的合并。美国在线与时代华 纳合并进行的是跨文化的大型合并，是新旧媒体的联姻。美国在线 是