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并购后的整合 收购后只有通过强有力的整合手段 才能使价值得以实现 提示 目标公司在成功地和收购方实现整合或 磨合之前，收购的价值形成仍然是潜在 的。成功的收购所带来的欣喜若狂和激 动不已的心情平静下来之后，收购后之 整合过程就在一个冰冷的早晨开始了， 价值形成依赖于这一整合的质量。 一、整合在收购中所属的阶段 收购或兼并包括三个阶段：准备阶段、 协商阶段和整合阶段。 阶段三包括： – ·对组织和文化适应性之评估 – ·整合方式之产生 – ·联姻战略、收购方与目标公司间之组织 与文化 说明 完成一次成功的收购，要求将收购过程 和三个阶段——准备阶段、协商阶段和 并购后之整合阶段——理解为相互联系、 相互影响的过程，而且都是出自于他们 自身的动力推动。 二、收购后的整合过程 收购过程的整合（或磨合）阶段，对于 收购能否成功实现价值形成的目的至关 重要。 价值形成通常取决于收购方与目标公司 之间战略能力的转让。 （一）价值增殖与整合 1、并购双方某种能力的转让，即： – 运营资源集中统一、 – 职能技术转让 – 整体管理技术转让； 2 、相应规模，以及在公司原有基础上派 生出规模更大的联合体。 表9-1：收购活动中战略能力/规模效益分类 能力／效益分类 特殊能力／效益的转让 1、运营资源共享 销售能力、制造设备、品牌、商标、 分销渠道、办公用地等等； 2 、职能技术 设计、产品开发、生产技术、资料管 理、质量控制、包装、市场营销、宣 传、培训等； 续表 3、整体管理技术 战略方向、领导、眼光、资源配置、 财务计划与控制、人力资源管理、与 供货商之关系、管理风格； 4 、规模效益 市场力量、购买力、融资渠道的增加、 风险多样化、资本成本的降低。 说明 1、整合的程度取决于并购双方间战略上 相互依赖的程度，这种相互依赖关系是 公司能力转让和价值形成的先决条件。 2 、整合的时间选择，取决于公司双方能 力共享或转让的方式。营运资源的合理 化，通常比职能技术或整体管理技术转 让要快得多。 续前 3、两家公司资源的扩充，要求将两公司 的资源合并在单个组织结构之内，或保 持在两公司之分界线之内。 （二）收购后双方的相互依存 与整合 对目标公司而言，战略上相互依存的需求与独 立自主的需求两种情况交替出现。 这种交替出现的情况，可由下图表现出来，两 端表示完全保守和完全吸收，大多数收购要求 相互依存和独立自主达到最大化。 这一分类形成四种类型的收购后之整合：组合 管理型、保守型、共存型和吸收型。 图：战略上相互依存与组织上独立自主之组合关 系 要求战略上相互依存 低 高 | | | 高 | 保守型 | 共存型 | 要求组织 | | | 独立自主 | |