环洲钢业财务型管控体系制度平台（宣讲）0618.ppt

第一部分：对母子公司管控的正确理解 关于母子公司管控的说明 子公司是与母公司相对应的法律概念。 母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。 子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。 母公司对子公司取得控股权的方法： 直接或间接拥有另一个公司50%以上的股权 通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下 母子公司管控的矛盾表现出一系列问题 子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去 总部沦为财务中心，总部的战略不能实现 资源分散，集而不团，团而不强 子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰 管控平台的价值 第一层次 获得更高的回报或烫平周期波动和风险 第二层次 积累独特的适合集团公司管理的资源 第三层次 获得长远的战略优势 第四层次 获得战略控制力 第五层次 获得制度和流程的优势 母子公司管控的目标是战略协同与利润最大化 母子公司管控的目标是追求合并报表后母子公司系统的“战略协同”或“利润最大化”。对于某一特定时期的某一母子公司体系，由于“规模效应”和“专业化效率”等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的“集权程度”与母子公司系统的总体“财富”或“利润”存在下图所示的关系： 母子公司管控的难题来源 多元化 跨地域 高速度 是当今母子公司管控问题的关键难题 公司产业性质组合策略---解决多元化问题 母子公司管控体系框架 总部的核心职能定位 下属公司的核心职能定位 管控核心原则的建立 华彩咨询母子公司管控运作模型－－11442模型 落实－两个管理业绩管理与预警管理 集团KPI与事业部，子公司业务重点、KPI之间的关系 绩效管理的三个层次 建立针对子公司经营业绩不同偏离程度的管理措施 在偏差分析后，总部管理中心应将监控结果编制成《管理监控汇总报告》，并提交高层领导经营会议进行审议 管控体系的落地：建立核心的九大管控制度与流程 第二部分：环洲钢业的管控体系 中捷集团管控体系方案设计框架 母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，重点是强化总公司对子公司监督控制，强化战略计划管理、强化关键人才管理、强化财务审计管理，强化投融资管理功能 在整个体系中强调母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同和文化协同。 环洲钢业组织结构图 华彩项目组已经通过下列步骤构建了环洲钢业公司的母子公司管控平台 根据与环洲钢业高层讨论,确定以生铁公司作为环洲钢业对下属公司管控模式设计的典型，并以此为参考来最终完善环洲钢业的整个内部管控体系 配合本文件需要阅读的制度文本清单 投资管控体系核心权限界面划分 环洲钢业 负责公司产业投资政策的制定 负责公司投资计划的制定、审批、下达和实施监控，负责生铁公司年度投资计划的核准和监控评估 负责具体投资项目前期的整体经营运作，并对投资项目的实施情况进行定期评估 投资管控体系的制度构成 对外投资管理办法——导读 核心目的:规范环洲钢业及其控股子公司的对外股权投资和股权处置行为，促进资源的整体优化配置 涉及的母公司部门:投资管理部门、总经办、财务中心、审计部、人力资源部 涉及的子公司部门:对应职能部门进行配合 主要内容: 对外投资方向和标准 对外投资权限与审批决策程序 股权处置的管理 对外投资和股权处置管理职责 考核与监督 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次): 经营计划管控体系核心权限界面划分 环洲钢业 审批生铁总经理的年度目标经营责任合同 审批生铁年度经营计划 负责生铁经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控 定期监控和评估生铁计划实施情况，并辅导生铁进行偏差分析 负责通过发现生铁业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查生铁积极整改，以确保达成经营目标。 经营计划管控体系的制度构成 核心目的: 通过该制度的设立，加强对经营计划的管理，提高企业经营活动及资源分配的计划性，为各部门提供一个交流的平台，确保管理行为的一致性 涉及的母公司部门: 经营计划管理部门 涉及的子公司部门: 经营计划管理部门 主要内容: 主要涉及到经营计划的组织体系、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计划实施过程中的监控和对偏差的分析 制度中提供了计划的模版、分析报告的模版以及经营计划会议汇总等附件 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次): 经营计划的类别 公司年度经营计划编制流程 季度和月度经营计划的编制 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示 ，制度中对计划指标的相关规定 经营计划的监控和偏差分析 针对各种偏差采取的相应措施 经营计划管控的主要会议 经