采购成本与采购定价.pdf

采购成本与采购定价 本章主要内容  采购成本分析  采购价格的确认  降低采购成本的方法 【引导案例】 IBM怎样转向以成本为基础的采购方式 1993年的最后几个月，国际高科技巨头IBM公司要削减其运营 费用数十亿美元。在经历了痛苦的裁员之后，为了进一步节 省开支，IBM把目光投向其采购系统与成本管理。采购专家 吉恩·里克特（Gene Richter ）被委以重任，并迅速改变了 IBM原先单个部门分散运营的采购模式，采取了一种动态 的、具有前瞻性的采购方式。这种新的采购方式在5年间为 该企业节约了50亿美元。1999年，IBM被授予采购领域的最 高荣誉之一—— 《Purchasing》杂志评选出的行业优秀奖 章。 “过去，我们买方与供应商总是保持一定距离。”杰威·尤斯特 （Javier Urioste ）说道。他是IBM公司全球采购部门的主 管政策、战略与国际运营的负责人，也是里克特重新设计 组织结构的主要参谋之一。“我们曾在全球拥有六、七十 个独立的采购组织，这些采购组织既不控制采购量，也不 相互协调。过去我们直接公开面对供应商，我们不只是看 报价，而且考虑市场以及企业内外部的运营过程。我们试 图了解供应商省钱，实际上就省了我们自己的钱。过去， 我们在很多领域里拥有大量的供应商，但是现在，我们具 备了适量的供应库。” 究竟发生了什么事情？“这就是我们觉醒了，我们意识到我们 不可能擅长所有的事情。”里克特说。IBM公司还意识到外 部供应商具备IBM所需的技术，IBM的竞争者正通过资源 外包降低成本。1986年，IBM将28% 的收入用于外部的供 应商；到1996年，这一比例上升到49% ；1998年是 51% 。为了利用IBM公司全球采购数量巨大的优势，里克 特把IBM公司的采购集中起来，建立起商品委员会，由商 品委员会购买零部件，而不是由单个站点自己采购。IBM 公司约有4900个供应商；现在，IBM的171亿美元的生产 采购中，85%来自50个供应商。 IBM方法之一是分析产生成本的原因，确认并记录每一成本 因素。尤斯特对这种方法做了说明：“在一定时期，有多 少劳动时间花费在特定的职能上？运输成本将会上升吗？ 进入市场前有哪些成本变动？这些都是研究中所面临的问 题。”尤斯特还说道：过去，IBM公司要求其供应商保存太 多的存货，从而使单一零部件的存货成本负担过重。这些 因素似乎并不重要，但是，削减这些因素为IBM及其供应 商节省了数百万美元。IBM有17个商品委员会采购 DRAM、微处理器、逻辑元件、无源元件、监视仪、电子 卡片和测试元件等产品。里克特说：“我们和一个供应商 仅签订一个全球合同。因此，一个逻辑芯片的供应商将为 IBM的所有部门供应该元件。IBM将承诺从一个供应商那 里采购所需部件的一定百分比。”这些努力得到了回报。 例如，当存储器的市场价格降低44% 的时候，IBM能节约 成本49% 。1998年，技术服务分包的价格上升了7.8%， 而在同一时期，IBM却实际降低了1.7%的成本。 §7-1 采购成本分析 采购作为物流的第一个环节，它的成本高低对于整个生产的 总成本有着的作用。采购成本是企业成本控制中的主体和 核心部分。对于典型的制造型企业来说，采购成本（包括 原材料和零部件）要占产品总成本的60%，例如汽车行业 的采购成本约占一辆车成本的80% 。可见，采购成本直接 影响着企业最终产品的定价和企业的利润，成本知识对有 效的采购是必要的。 一、成本的基本原理 （一）成本的组成 决定产品或服务总成本因素很多，主要包括： 1、原材料成本：直接用于产品或服务的生产原材料。比 如，原料、组件和零部件的成本。 2、劳动力成本：劳动力成本包括与货物和服务的生产直接 相关的人工成本。 3、间接费用：间接费用包括不能直接归结于产品或服务 的，但又是经营所必需的人工成本和原材料成本。比如生 产器材、维修器材、原材料的人工处理和监督成本。 4 、加工成本：某些特殊产品需要加工成本，这是一项特殊 的费用。 5、行政管理费用：包括管理费用、营销费用、财务费用以 及其他与产品或服务的生产没有直接关系的费用。