利用高产出制造管理提高企业利润.pdf

利用高产出制造管理提高企业利润 目 录 前言 制造业生产力与企业成长的关系 第一章 成本分析基础 第一节 成本与财务 第二节 成本分类 第三节 本-量-利分析 第四节 成本核算模式 第五节 成本控制原则 第二章 高产出制造管理的关键性成功要素 第一节 生产过程中的关键性要素 第二节 销售过程中的关键性要素 第三节 人力资源管理对高产出制造管理的影响 第四节 自动化对高产出制造管理的影响 附： 实施高产出制造管理的方案 前 言 制造业生产力的提升，关系到企业的成长甚钜，因此我们必须要加以正视。 日本是世界上具最高贸易顺差的经济强国，许多研究显示制造业的高生产力是主要原因。 因此世界各工业国掀起了一阵Toyota Production System, JIT, TQC 的日本式管理的热潮。 当我们冷静下来，仔细探讨这些成功的制造管理制度的内涵，我们发现其中并无日本式的奇迹 或特定的文化背景因素，事实上这些成功制度的背后，都是共同依据一些基本的生产管理理念。 问题是，在过去我们将这些理念当做个别的理论教条，从未认真的思考如何将他们整合与实践， 然而丰田汽车公司首先知觉到这项成功的要诀，于是他们用了30 年的时间发展出举世闻名的 丰田生产系统。丰田生产系统是高产出制造管理的一个成功的个案，许多其它公司企图从表面 来抄袭这项制度，结果遭致失败，原因是他们忽略了这个制度所依据的基本条件。我们以为一 项好的制造管理制度，必须符合三项条件；第一，它必须是依据高产出制造管理的理念；第二， 它必须是符合这个公司的环境与需求；第三，它必须是一个不断追求改善的制造管理系统。如 果全盘抄袭在其它公司实施成功的制度，而忽略制度背后的理念，以及自己公司的条件，这就 是为什么会失败的原因。 本文将不讨论这些闻名的成功制度，我们将回归基本理念，探讨所谓的高产出制造管理。 高产出乃英文之 High Performance，其意义为高效率与高效果。在企业目标上，即为低成本、 高品质、高度顾客满足、高员工士气，以及高利润。高产出是制造管理追求的理想目标，高产 出制造管理则是制造业追求的理想境界。本文将提出达成高产出制造管理的关键性成功要素。 并讨论分析其内容，最后我们还将设计一套可以达成高产出制造管理的执行步骤，以供有意实 施的企业单位参考。 - 2 - 第一章 成本分析基础 降低制造成本是高产出制造管理追求的首要目标，事实上许多企业均在进行降低成本的工 作。但因态度与观念的差异，有显著不同的结果，企业一般在降低成本的工作上易犯两个毛病， 一个是在维持现行制度下进行成本降低工作，他们所能改善的范围十分有限，每年仅能节省几 个百分比的费用，改善的项目较锁碎细节，例如文书费用的减少，局部调整生产线，节省废料 之产生。另一个是仅间断性的针对特定的问题，进行降低成本工作，其结果往往导致另一个部 门的成本上升，对于总成本降低并无显著贡献。正确的降低制造成本的态度，应是自制造系统 的全面性来研判，而且是一项持续不断的工作，追求降低成本的最终目标不仅是５％至10％， 而是50％至60％。也因为追求50％以上的成本降低，我们就必须进行全盘性与彻底的改善方 案。 近20 年来，制造业为生存在国际市场上激烈竞争，每年因产能过剩与竞争力不足而关厂 的厂家不计其数，这导致不断降低制造成本成为成熟产品市场生存的不二法门，所以企业经营 者必须要把制造成本当成一项重要的成功因素来看待。较低的成本不但有助于竞争力与市场占 有率的增加，同时也有助于提升需求，使产能充分运用。若将传统的制造管理与高产出制造管 理相比较，我们立即发现传统的制造系统制造太多的不必要成本（参考图１），而高产出制造 管理不但要彻底消除不必要的成本，同时也要不断的减少必要的假成本。 一般我们可把制造成本分为直接人工成本、材料成本、制造费用三大类，虽然不同产业之 间的成本结构有所差异，但大约直接人工成本占20％，材料成本与制造成本各占40％。我们 以为成本降低方案的比重也应该依上述比例分配，但许多企业过于强调直接人工成本的减少， 而忽略制造成本的降低。事实上，