绩效管理与平的衡计分卡平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用丶方法和实施一.docVIP

绩效管理与平衡计分卡——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用丶方法和实施（一） 企业绩效管理讲座之一 绩效管理与平衡计分卡 ——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施（一） 赵宗雄 热线电话 139176143307 一、传统的绩效管理关注的是什么？ 随着中国企业持续的现代化发展进程，绩效管理正日益成为关系到企业能否持续发展的一个重要的命题。企业的绩效、员工的绩效正从绩效考核、绩效管理向绩效发展转变，传统的绩效管理方法（在职位工作分析的基础上结合目标管理实施绩效评估）已难以适应知识经济时代发展的需要，并且正逐步被其他更先进的管理方法所取代。 面对市场经营的艰难与绩效发展的挑战，大量的企业都在进行深刻的反思： 知识经济时代阻碍企业发展的更本原因是市场竞争还是管理竞争？是资本竞争还是人才竞争？ 在传统的绩效管理框架下员工的绩效均被显示有显著提高，但为何企业的经营效益却仍然停滞不前甚至倒退？ 企业的人力成本、管理成本、培训成本、科技成本等均大幅增加，但为何企业的经营发展目标仍难以实现？ 企业绝大多数员工对企业的经营目标、经营战略、经营战术耳熟能详，但在指导员工的具体行为时却总是发生偏差？ 为什么？太多的为什么使我们动摇了传统的绩效管理方法对知识经济时代企业发展适用性的信心。究其原因何在？让我们先来分析一下典型的传统绩效管理方法： 典型方法一：建立职位描述、薪酬管理和绩效管理体系 先由公司的人力资源管理工作者或在咨询公司顾问的帮助下，理清职位工作分析和职位工作描述，然后进行职位评估，并在此基础上制订经理和员工们的薪酬支付方案，最后设计绩效管理方案。公司花大力气投资于职位工作分析这些细节上，而事实上这些细节可能完全与公司的战略相脱节，由于公司的战略在一开始就没有界定清楚，员工不清楚哪些工作才是重要的，主要工作精力应该专注于哪些任务。尽管他们以最大努力提供了职位工作描述所需要的信息，并通过一系列沟通过程制订出了个人的绩效方案，但是，这些绩效的结果与公司的经营战略之间的关联度到底有多高却难以确定。 典型方法二：运用目标管理法来进行绩效考核 先从设定公司的经营目标开始，中层管理人员和员工可以向管理机构提出他们所要建立的目标，或者由管理机构为员工们建议必须建立的目标。此时主管人员很可能会从自身的角度出发，通过沟通的手段来说服下属接受他设定的目标，其目的在于引导下属设定的目标以帮助实现主管人员的目标。有些公司能够比较系统的设定公司决策层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一层级。但是，一旦目标落实到下一层级，各部门的职能性隔阂和本位主义现象就凸现出来。财务经理设定的目标只注重财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。 这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升，这种绩效评估对企业经营目标的实现能带来多大的实效？ 传统的绩效管理方法存在的问题： 以企业的经营目标为基点，按如下流程建立管理框架体系：企业经营目标—→组织结构设计—→部门职位设计—→职位工作分析—→职位工作描述—→工作职位评估—→薪酬管理设计—→绩效管理设计—→人力资源规划； 绩效管理方案设计的基础是职位工作分析与职位工作描述，而职位工作分析仅仅是对曾经从事过的工作事项的罗列，对所罗列的这些工作事项并未结合企业的经营目标从多个方面实施详尽的鉴定； 绩效管理的过程只是企业告诉员工企业在重视什么东西，企业希望得到什么结果，企业鼓励员工的什么行为，不仅强调员工该做哪些事，而更强调要做到何种程度，没有让员工知道他的任何一个工作行为与企业经营目标之间的联系； 传统的绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，也就是将企业经营目标限定在财务指标上，而没有衡量那些驱动未来财务绩效的非财务指标，这是过于狭窄的思维方式；绩效管理的层面仅限于员工个体，没有真正实现目标管理的基本原则，将企业、部门和员工的绩效融合在一起； 职位描述和绩效管理指标在工作细节上纠缠过多，而企业的运作必须先考虑战略，再考虑战术。必须先确定战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向部门和下属分解子目标，布置实施的任务。企业在建立绩效管理系统的时候也必须如此，先明确战略，再关注职位描述和绩效管理指标这样的细节，才会在管理中取得有效的成果。否则再好的细节也会与公司的成功相去千里； 传统的绩效管理方法，似乎与公司的整体策略和竞争优势无关；似乎无法满足来自客户需求，似乎并不注重企业内部经营管理的程序或流程；似乎并未鼓励员工学习与创新，似乎都注重短期绩效而忽略了企业长期需要，似乎只报告上期的事