Chap-营销管理哲学.pptVIP

营销经理在一个以质量为中心的公司有两项责任： 第一，营销经理必须参加与制定旨在帮助公司通过全面质量管理并获省的战略和政策； 　第二，他们必须在生产质量之外传递营销质量，每项营销活动（如营销研究，销售人员的培训，广告，顾客服务，等等），都必须高标准地执行。 全面质量管理还意味着营销人员不仅要花费精力和时间改变外部营销（external marketing），还要改善内部营销（internal marketing）。当产品不尽如人意时，营销者必须像顾客那样表示不满意。营销必须成为顾客的看门人或保护人，必须始终坚持这样的准则：“最好地为顾客解决问题”。 营销人员在TQM中作用 正确识别顾客的需要和要求 将顾客的要求正确地传达给产品设计者 确保顾客的订货正确而及时地得到满足； 检查顾客在有关如何使用产品方面是否得到了适当的指导、培训和技术性帮助； 在售后还必须与顾客保持接触，以确保他们的满意能持续下去； 应该收集顾客有关改进产品和服务方面的意见，并将其反映到公司各有关部门。 追求全面质量营销战略 越来越多的公司已经任命一位“ 质量副总经理”专门负责全面质量管理（TQM）。TQM要求确认下面有关质量改进的诸条件： 质量必须为顾客所认知。质量工作必须以顾客的需要为始点，以顾客的知觉为终点。如果顾客要求较高的可靠性、耐用性或者高性能，那么这些就构成了顾客眼中的质量。质量改善只有在被顾客认知或接受时是有意义的。豪泽认为：为了确保顾客认知质量是高质量的，制造商必须在整个设计、工程、制造和分销过程中听取顾客意见。 质量必须在公司每一项活动中体现出来，而不仅仅是在公司的产品中。GE公司的伦纳德·摩根曾经说过：“我们不能只考虑产品的质量，还应考虑广告、服务、产品介绍、送货、售后服务等方面的质量。” 质量要求全体员工的承诺。唯有当公司全体员工都承诺要保证质量，以质量为动力，并得到良好培训，质量才有保证。成功的公司是那些能消除部门间障碍的公司。这些公司的员工犹如一个团队，共同为核心业务和预定的目标而工作。员工们都渴望满足他们的内部顾客以及他们的外部顾客。 质量要求高质量的合伙伙伴。一个公司所提供的质量，只有当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺时，才有保证。所以，质量驱动型公司有责任发现和联合高质量的供应商和分销商。 不断改进质量。卓越公司坚信，“每个人应持续不断地改善每项工作。”改善质量的最好方法就是根据“最佳等级”竞争者作为公司业绩的比较基准，然后努力赶上它们，或者超越它们。例如，美国铝业公司衡量了最佳等级竞争者，然后确定一个目标，要在两年内缩小80%的差距。 质量改进有时需要总体突破。尽管质量应持续不断地加以改进，但对一个公司来说，有时确定一个总体改进目标是必要的。小的改进常常通过努力工作就可以实现。而大的改进则要求新的思路和更高明的工作。例如，惠普公司的前CEO约翰·杨不是要求一个10%的降低缺陷率，而是设定一个10倍的降低率。 质量未必要求更高成本。菲利普·克罗斯比认为，“质量不用花钱”。传统的想法是提高质量就会增加成本，降低产量。但是，质量实际上是通过学习掌握“第一次就把事情做好”的方法得以改善的。质量不是检查出来的，质量必须是设计进去的。当事情在第一次就做得很完美时，诸如抢救、修理等许多成本都可以免除，更不用提顾客不满意的损失了。摩托罗拉公司声称，在最近5年里，该公司的质量驱动使制造成本节省了7亿美元。 质量是必要的，但不是充分的。由于买方的要求越来越高，改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的。然而同时，高质量并不保证必胜的优势，尤其是当竞争者也处于大致相同的质量水平时，例如，新加坡航空公司享有世界上最佳航线的声誉。但是，竞争的航空公司近年来已夺走了大量旅客，因为这些公司缩小了它们与新加坡航空公司在服务质量上的差距。 质量驱动并不能挽救一个劣质产品。质量驱动不能弥补产品缺陷。庞蒂亚克仅仅靠质量驱动，无法挽救菲罗汽车(Fiero)，因为这车缺少一个运动发动机。 四、价值链 （一）企业价值链 所谓企业价值链，是指企业创造价值的互不相同、但又互相关联的经济活动的集合。 上游环节的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，主要取决于顾客服务。 一般的价值链 价值链的战略环节 真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的战略环节。 价值链理论认为，行业的垄断优势来自该行业某些特定环节的垄断优势。抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或是人事管理等，视不同行业而异。 要保持企业的垄断优势，关键是保持其价值链上的战略环节的垄断优势。 对战略环节的垄断有多种形式，既可以垄断