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记4 月29 日《基于BSC 的战略绩效管理体系设计》沙龙 我们的周末，要么运动锻炼，要么学习充电，要么陪伴家人。这不，五一小 长假的第一天，我们又在这里齐聚一堂，开始《基于BSC 的战略绩效管理体系设 计》课程学习。 感谢林同学提供场地，这里窗明几净，虽然路途遥远，大家仍自四面八方赶 来，高大上的办公室、会议室、良好的设备，给培训分享提供了一流的硬件设施。 本次课程从三个方面分享：即为什么，是什么，怎么做。关于“为什么”： 杨老师分别从绩效管理的现状、绩效管理的四个阶段，现行企业战略思维现状、 及战略成功的关键是什么，为我们做了详细清楚的阐述，战略成功的关键是执行， 而基于BSC 的战略绩效管理体系正是保障战略执行最有效的工具；“是什么”：杨 老师从BSC 的三个阶段、核心内容、四个层面、BSC 在企业中的实际运行模式及 对企业的作用等方面清晰完整阐述了BSC 是什么的内容。我们都知道BSC 的四个 层面，四个维度。杨老师却对这四个维度的核心实质做了清楚明白的阐述，并就 维度和要素之间的内在关联、相互影响因素进行逻辑分析和推演。“怎么做”：知 道了是什么，为什么，那么我们应该怎么做呢？杨老师从BSC 管理体系建立的各 个步骤为我们做了详细讲解，例如何绘制战略地图，如何编制平衡计分卡，如何 编制绩效合同，如何构建绩效指标库等等。与上次KPI 绩效体系建立方法不同的 是：与头脑风暴法或是经验判断法、鱼骨头法等方法不同的是，这里我们也可以 采用各种先进的、结构化的战略分析与规划工具，如 SWOT 分析、SPACE 分析、 利特勒、GE 矩阵等，帮企业梳理清楚其关键成功因素，即战略主题。 实操演练 学习完战略地图和平衡计分卡，老师现场布置任务，我们就以楼下的面点王 单店为例，绘出该店的战略地图和平衡积分卡。听过就忘记，看见才想起，动手 才理解。别看我们似乎都已明白所有的道理，真正动手做才是检验的开始。 三位同学上台讲解。他们的作品各有千秋，各有风格（如下图）。刘同学书 法漂亮，思维严密；李同学思路连贯，非HR 能有这样的思路，殊为不易；孙同 学业务娴熟，指标清晰。 老师亦进行了精彩点评：首先，先写关键成功要素和趋势，不要写具体目标， 那是下一步的事情；其次，每一要素可穷尽所有关联因素、指标、部门，下一步 再分析其重要程度、排序、筛选；第三，复合指标往下一层级放置。 （孙同学在演示中） 案例讨论 1.当一家公司的预算管理、目标管理不完善时，目标值设计的依据和方法是 什么？ 观点一：对于绩效管理从隐性到显性或进行管理变革的时候，可以给一定的 试运行期，在实际操作当中去检验指标的合理性；同时，注意企业文化和绩效文 化在绩效管理当中引导作用，以及老板、HR、业务高管三者的角色认知，工作分 工和配合的问题。 观点二：目标值设置的依据是基于历史数据和发展趋势的分析，而对未来资 源投入和产出的预测。所以目标值设置是带有一定主观性的，主观判断的基础是 历史数据和发展趋势，因此可以依据公司的历史数据进行参考，再对业务发展趋 势进行分析，由业务责任主体部门（公司高管）进行预测取值。同时HR 部门需 要更加熟悉业务，对业务的理解判断尽量准确一些，以便更好的设计目标衡量工 具。 2.当出现下级的绩效分数很高，上级的分数却很低的情况，怎么办？ 观点一：从权责分工的角度来说，如果上下级权责分工明确、合理，因下级 与上级权责利不同，工作重心不同，考核指标不同，因此，两者出现考核结果不 同是正常的现象。 观点二：从数理逻辑的角度来说，分析上下级之间指标的驱动关系，上级指 标可以直接引用作为下级的指标（结果性，也是关联性），以保证在最后考核结 果的数据逻辑保持一致。 观点三：从管理关系的角度来说，绩效考核结果的争议乃是任何一公司、任 何一阶段都可能出现的正常现象，我们应保持平常心，只要绩效结果与实际工作 效果一致，就应该秉持尽量公正公平的立场，持续地改进我们的工作即可。 3.如何处理管理多个部门的高管的绩效考核问题？ 实践分享：我司目前业务发展迅猛，优秀管理人员严重不足，为鼓励优秀且 有余力的高管监管一个或几个部门，我们采取的是加权系数的方式，在原有考核 分数的基础上，根据管理部门的难易程度、工作量大小等给予一定的加权系数， 这样以达到多劳多得，多做贡献多得奖励的效果。 我们公益沙龙其中一个目的就是促使大家深入思考，将各种玄而虚的名词变