人力资源规划时应该考虑的因素.docxVIP

企业在进行人力资源规划时应该考虑哪些外部和内部因素 在企业内部，影响人力资源规划的因素主要有三个：企业经营目标、组织形式和企业高层管理人员。　　1. 企业目标。它包括企业的战略目标和经营目标。就企业而言，企业目标对于企业的行为活动有决定性的影响作用。它就像一个标杆，是企业行为的围绕的中心，它指导着企业行为的发生。人力资源规划属于企业的管理行为，其本身是为了整合资源，优化配置，更有效地实现组织目标。而人是组织最重要的核心资源，制约着组织其他资源效益的发挥，因而要想人力资源规划切实有效地发挥其应有的作用，就必须结合企业目标，对企业的人力资源进行最优配置。　　2. 组织结构。企业的组织结构决定了企业内部各部门间以及部门内部对工作任务进行分解、组合和协调的方式。人力资源规划要综合平衡各个部门，是部门之间能协调平衡发展，避免内部冲突和矛盾，提高企业效益。组织结构不同，其各个职能部门的设置、运行和相互关系也会不同。这就直接决定了在进行人力资源规划时，它们的职务编写计划、人员配置计划和人员需求都会有所差异。与此同时，企业的管理费用也会因为组织结构的不同而不同。　　3. 企业高层管理人员。企业的高层管理人员是企业经营行为的最终决策者，其个人的态度和偏好对一项工作的进行有着极大的影响。高层管理人员对于风险的偏好、对于市场竞争格局的把握、对企业今后的战略定夺、重大经营行为决策的选择都将直接影响人力资源规划的制定。甚至于，管理人员对规划本身的态度都会影响其方案的制定、实施和成效。　　人力资源规划实施的企业外部环境是非常复杂的，这里我们只讨论三个主要的影响因素：劳动力市场、行业发展状况和政府政策。　　1. 劳动力市场。劳动力市场是企业外部的一个人才蓄水池，它为企业提供所需的人才储备，它是时刻在发生变化的：劳动力市场的供给变化会影响企业对人力的实际购买；劳动力市场人才的素质也决定了企业对人员的录用。而公司员工的能力在很大程度上决定着公司能否顺利地完成自己的目标。由于可从公司外部聘用新的员工，因而会间接影响企业的用工规模。除此之外，还有很关键的一点：劳动力的价格会直接影响企业的经营成本，因此在制定人力资源规划的时候，这也是必须纳入考虑的因素。　　2. 行业发展状况。行业的发展状况构成了企业发展的一个大背景，当行业发展不景气时，从事这个行业的企业会不可避免的受到影响，缩小公司规模，这就要求企业对其先前制定的人力资源规划进行调整。同样的，当某个行业发展快速、繁荣时，其间的企业也会乘势迅速发展、相应扩大公司规模，从而需要适当改变人力资源规划。　　3. 政府政策。政府政策就好比一个调节器，它会有选择地对企业行为进行调整。当企业的某种经营行为正好是政策所提倡和鼓励的，那么此类经营行为就会比较顺利进行，它所对应的经营目标也会较快的得到实现。因此，企业会根据自身的情况，相对调整自己的战略方向、业务重心和人力资源政策。这样一来，企业的人员的流动调配和人力制度就会发生变化，从而进一步推动其人力资源规划的变动。 人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。具体来说，人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤：　　⑴预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种预测时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式。不过，供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关。　　⑵预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。　　⑶供给与需求的平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。作比较时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。　　⑷制定能满足人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。这两步实际上也是一个人力资源规划的管理决策过程。　　⑸评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为了做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。　　从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。