AMT-战略保障体系模型(注解版).ppt

AMT提供三大层面的专业咨询服务，解决战略落地执行问题 战略及战略目标设定：做什么？什么时间？怎么做？ 获取战略，设定目标的过程，不在AMT咨询的体系之内。 战略制定的过程，一般是非常多的战略公司的主要工作之一。但战略咨询不为AMT所选择的主要原因包括但不限于：战略制定是业务主体部分需要制定的核心部分，核心的数据，行业的感觉往往需要大量的实务经验。但同样战略公司在不同战略选择所应当依据的原则方面有比企业更有价值的选择在里面。这是他们成功的关键。 一般针对竞争对手需要战略咨询公司我的几个基本反对的观点包括： 咨询阶段几个月的收集的信息在以后几年中不会发生很大的变化。 咨询阶段顾问对行业的理解可以达到或者企业本身的水平。 咨询顾问为咨询费负责而企业收营业额负责的量级差使得大家有同样的责任感。 咨询方案的落实本身的假设是战略的制定与执行可以分离。 战略制定与战略目标设定的过程，核心是目标是完成一张表，产品时间，销售额，区域之间的具体数据，包括目标的收入与成本也就资源投入之前的关系的平衡。本质上就是通过各种方法讨论确定这个表中的数据。而后把各个部门对这个目标的支持落实成一个具体的量化目标上。这个目标的核心是对结果性指标的测度与明确化。但容易范的错误是用过程性的工作替代结果必的量化。 战略制定过程的核心逻辑：目标市场容量的估计，企业能力确定目标选择，定位，业务模式的设计，核心在于确立企业在目标市场上能成功供应链模式的选择。 但我们需要了解企业应用的各种不同方法本质的区别和应用价值。 BSC平衡计分卡是把企业战略目标转化为战略实施路径可以参考的最重要的方法之一。 麦肯锡方法论，罗兰贝格的方法论，BSC相关的资料，特劳特的定位相关的内容，是突破这个领域的核心的经验和相关的方法。我们可以推动客户理解和识识这些领域，但不应当把这些领域作为咨询的重点发展领域。 战略及战略目标设定：做什么？什么时间？怎么做？ 战略咨询领域竞争的核心与我们的选择 战略本身是一个放弃的过程，每个企业的战略与其它公司战略有巨大的差异性。这种差异性决定了战略咨询的排他性。能做行业中一个客户就不能做其它客户。战略本身服务于是最高层。 管理+It服务于整个企业的能力使得这个领域中咨询的空间本身比较大。远大于传统的咨询领域。企业借助于It投入的咨询费用是最大的领域。我们应当不断具备在这些领域进行拓展的能力。 我们不提供战略的服务，但我们提供战略服务的尝试：嘉里粮油项目期间我们完成鲁花与嘉里粮油竞争对比分析产生良好的效果。老A持续与客户的服务事实上一直在这个层面而不是执行层面上进行。 我们建方团队持续跟进我们的老客户的方式替代传统战略咨询公司一次性服务的方式，我们以战执行保障体系的内容提供本身的服务能力。 具备战略咨询服务的能力是AMT需要具备的核心能力 我们要保证我们合作的企业具备持续的发展能力是AMT可以持续发展的关键所在。而战略对企业的影响是如此之大，以致任何战略的失误都是执行层面无法弥补的劣势。 我们要保持与企业长期合作就需要保持与企业高层之间，特别是CEO之间的深度合作，没有战略思考和研究的能力，从本质上就不具备与企业高层进行持续合作的能力。这要求我们具备这方面的能力。包括合伙人本身的能力提高和后台支持能力的提升。 当前在AMT我们成立战略研究部门，一方面是建立AMT本身外包和发展战略的研究能力，另一方面也提升我们对于客户的服务能力。 战略及战略目标设定：一剑封喉，万千论证，结果就在一张表，量化 战略管理中最基本的三个问题： 做什么?产品，什么时间做?年月日，怎么做 ? 价值链的时间成本与质量。 战略及战略目标设定：怎么做？业务模式设计与流程优化 关于怎么做，核心在于区别业务模式设计与业务流程优化的区别。 就是一般来说我们讲的业务模式设计，但在AMT很容易把这个做成业务流程的优化，也就是在工作效率方面的改进。为了说明这项目差异，以PPT为例说明一下这个方面的差别。因为这种概念上的缺失，使我们经常对自己没有与高层对话的能力一无所知。 AMT提供三大层面的专业咨询服务，解决战略落地执行问题 集团管控与组织设计：组织，权利与责任，汇报与授权，规模与灵活性 集团管控面临的对象是集团性大企业总部管理制度体系的设计，AMT产品发展的历程及核心观点 四川新华书店2003年项目中王佑第一次引用集团管控的概念解决项目的问题，参考战略管控，职能管控与财务管控三种模式的设计。三种模式中有一个相对核心的概念就是对职能在不同公司范围之间的划分有8个因素相互影响。 网上有HMU三种模式的管理，对于超大型企业，事实上集团管控本质只在财务管理领域变成一种投资的概念，这种投资的概念本身的核心在于集团总部相当于投资公司在运作，对于项目的选择与退出策略的构成成为企业的核心要素。知识管理，人才激励，融资能力