企业家创新管理(美国威斯康辛国际大学).ppt

\ 2、主流设计观－－ 　　强调主流设计在生命周期中的重要性。 3、产业化由不同阶段演进来预测 从突破式产品创新－主流设计－渐进式创新 从主要产品创新－程序创新 从许多提供独特产品小厂商－提供相似产品厂商 从高获利厂商－低获利厂商 \ （四）一体化创新过程模型（80年代以后） 创新构思 　 R＆D 　　 　设计 　　　 　制造 　　　　 市场销售 将串行作业方式变为并行作业方式； 目前认为是最好方式； 工艺人员和客户参与设计。 　如波音公司新型飞机的开发。 \ （五）系统集成网络模型（90年代开始） 强调企业之间更密切战略关系； 借助专家系统； 采用一体化创新过程的计算机辅助设计； 计算机集成制造系统。 \ 创新计划的制定 企业总体目标 （近期、中期、远期） 问题、机会、方向 路径、目标、实施计划 内部因素 知识 经验 资源 能力 缺陷 外部因素 市场 技术 顾客 社会 经济 法律 政策 \ 廿七、创新对象选择（产品） （一）产品创新过程八个阶段： 1、寻求创意 2、甄选创意 3、形成产品概念 4、制定营销战略 5、商业分析 6、产品开发 7、市场试销 8、批量上市 \ 1、寻求创意：　 　在外部环境和公司人员中协调和寻求创意。 2、甄别创意： 　识别：公司要素，它们的比重。 3、形成产品概念 　发展不同产品概念。 4、制定营销战略 　计划：价格、分销、促销。 5、商业分析 　准备：市场分析，成本分析。 6、产品开发 　处理：工程测试，消费偏好测试品牌设计，包装设计。 7、市场试销 　有限的生产：准备广告 8、批量上市 购买设备，全面投产和分销。 \ 廿八、产品创新组织 （一）、为什么需要产品创新组织？ 产品创新活动常与日常经营活动相反。 产品创新是企业未来的利润和长远利益。 日常经营活动存在财力，物力和人力矛盾。 \ （二）、产品创新模型 一、新产品委员会； 二、新产品部； 三、产品经理制； 四、创业小组。 \ 廿九、企业内部知识创新过程 （一）、知识创新四大模型； 内隐知识 存在个人头脑中； 存在于某个特定环境中。 外显知识 经过编撰； 用正规化、系统化的语言来传递的知识。 \ 社会化 外部化 内部化 组合化 　内隐知识　　　　　外显知识 内隐知识 外显知识 知识转化四种模型 \ （二）、企业内部知识创新前题条件 1、目的性 制定企业战略 寻找组织核心能力 如：NEC引入“战略技术领域”概念 （STD，Strategic Technology Domain） 2、自主性 激发员工知识创新 自发组织团队精神 （self-organizing team） \ 3、波动性 指外界环境和组织内部环境的异常变化。 重新思考促进组织知识创新 如：佳能 4、信息充分性 不必要的复制，浪费或信息过载； 通过组织交叉和个人岗位轮换方式； 分享彼此的隐性或外显知识。 \ 5、案例： 　《松下电器工业公司的知识创新过程》 6、评点： 把组织内个人内隐知识社会化，转移到整个组织中去； 在组织内不同层次开展知识创新，增强知识创新效果； 内部创造前提条件，促进知识创新； 持续不断地创新知识。 \ 三十、企业知识创新战略 （一）、知识管理价值取向 寻找公司焦点问题 经营活动分析 　例：德克萨斯仪器公司（Texas Instruments） 90年代初期－－减低运营成本 1997至1998年－－关注产品技术 \ 三十一、企业创新价值三大策略 （一）密切顾客关系 目的： 在于提高满意度和忠诚度； 顾客面前展示良好企业形象； 采用决策支持系统，获取顾客的信息。 案例一、《USAA的顾客满意服务》 \ （二）、加快新产品开发速度 通过对知识分享； 合理运用知识资产； 关键了解产品及设计特点； 保证所开发是满足顾客需要的“正确”产品或服务。 案例二、《瑞士Hoffmann—La Roche制药公司的新产品开发改进项目》 \ （三）改进运营过程 部门运营过程和经营诀窍转移到整个组织； 组织兼并，产生协同作用； 合作伙伴分享各自实践经验。 　案例三： 　《Chevron的最佳实践》 \ 三十二、创新知识经济管理 （一）虚拟经营； （二）合作竞争； （三）全球战略； （四）跨文化管理。 \ （一）、虚拟经营 五种基本模式： 外包加工； 共生； 策略联盟； 虚拟销售网络； “行政部”虚拟化。 \ （二）、合作竞争 形成利益共享； 风险共担； 形成合作伙伴； 战略联盟。 \ （三）全球战略 面向全球开发与配置资源； 跨国公司开始积极开展国际协调研究开发； 建立基于国际分工协作的高效生产体制； 加强和完善国际营销网络。 \ （四）、跨文化管理 识别文化差异； 敏感性训练； 建立共同经营观； 建立共同公司文化。 \ （二）、清华大