困境中的2X2决策方法.pptx

在困境中的2 X 2决策方法2017 – 07 - 28情报工作的重大失误通常是因分析失误造成的，而并非是情报收集失误造成的。组织经常不知道自己了解什么，也因此无法顺利的获取和分享资源。作为一个大师级的解决问题能手，他那杰出的技巧是人类所独有的三种能力的结合：组织能力、想象能力和实践能力。——《困境中的决策力》人类学习决策能力的主要实践原则1、 挣扎奋斗是实现突破的必要条件；2、时机是关键因素；3、简单明了：面对复杂并且代价巨大的决策素材，决策采取的方法必须简单明了。4、所有权是必不可少的因素；5、参与游戏：决策参与者需要也必须为自己的见解和承诺负责。2 x 2 构架思维方式 2 X 2构架是开放式和反射式的，它能快速迭代组织能力、想象能力和实践能力。态度是试探性的，要把张力和矛盾当成主要的组织原则。寻找并利用核心张力的过程会让我们不断向核心问题靠拢，确保我们处理的是真正相关的问题。案例：天气很冷，你的汽车坏了，你又要迟到了。解决方案：同层次方案： 以最快的速度修车，加速赶路，上班。不同层次的解决方案：1、更换一台新车；2、租车去上班，下班休假再修车；3、不再自驾车上班，改用公交；4、搬到离公司较近，可以步行上班的地点居住；企业在哪里增长的选择解读：企业在哪里增长战略对于市场区域来说，要决定是进入新的区域还是仍维持在现有的区域，企业需要回答这样一些问题：第一，应该把重点放在现有的哪个市场；第二，是否应该考虑进军新的市场；第三，应从哪个地区开始。??对于企业自身的产品和服务来说，也需要回答两个问题：第一，是否应该坚持主营业务；第二，应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度。企业如何增长的抉择解读：企业如何增长战略对于企业来说，解决增长来源的根本是两个问题：第一，资源从何而来；第二，经营的重点是什么。资源的来源从外部来看是联盟或者并购，从内部来看是自力更生，所以企业如果想增加资源，必须回答这四个问题：第一，公司是否应靠自身力量发展技术；第二，公司是否应考虑以合资企业的方式进入；第三，谁是最有吸引力的收购对象；第四，公司是否应考虑与一个国际性集团结盟。根据这四个问题的不同回答，企业自身做出选择进而得到增长所需要的资源。解读：企业增长战略的综合考虑根据这四个问题的不同回答，企业自身做出选择进而得到增长所需要的资源。一个企业经营重点的选择决定企业增长方式的合理性。对于外向型的企业，经营重点应该是以市场为导向，以客户为中心；对于内向型的企业，经营的重点则应该是以技术为主，以成本为重。这两个方向能否做到又取决于两种能力：第一，使公司的产品在市场上独树一帜的能力；第二，使技术成为促进发展的原动力而不是从动力的能力。?解决了以上这些问题，企业就解决了如何增长的问题。对于如何增长，其实并没有我们想象的那么困难，因为归结起来，企业只需要明确两个问题——资源的来源和经营重点。能够紧紧抓住这两个根本问题，增长就自然能实现了。企业产品的市场开发战略 2 X 2 决策结构新生新产品开发（难度较大）产品多样化（谨慎选择）加强市场渗透（最便选择）加大市场开发（难度较大）产品现有市场新生企业组织架构选择的 2 X 2 决策结构明天的成功高有效的领导者战略主导者初创者创业者规模经济低当前的成功低速度经济高个人构架选择的 2 x 2 决策结构高危机最后期限紧急问题规划预防关联性邮件中断选择性处理琐事日常工作浪费时间重要低低紧急高2 X 2 决策结构的技能原理创造性张力张力是解决问题的主要能量来源（张力=矛盾）对抗性张力中的二种力量可以是直接对抗的，也可以是互补的；重复任何事物都是不能独立存在的，当一个张力问题解决时，新的张力问题又会在另一个逻辑层次上出现正直利用勇气和正直来寻找张力中的定位；超越性学习的过程需要忘却，基本张力的解决并不代表成功或失败，应该随时准备接受新的可能性。最佳点：形式、方法和技能与典型困境的匹配最佳匹配2 X 2 决策矩阵的设计和应用步骤步骤1： 认知：这个问题或机会将会决定或创造（---）； 步骤2： 预想最终结果：通过（---）将会帮助我们（---）；步骤3： 编制目录：当前形势的实质是（---）；重点在于（---）；难点在于（---）；步骤4： 规划 2 X 2 矩阵：把面对问题的要素排列为矛盾对立统一体的群组；步骤5： 划分优先秩序；对步骤4的各项工作排序；步骤6： 设计2 X 2 矩阵结构；确定 2 X 2 矩阵二个坐标系的矛盾要素和极端情况；步骤7： 命名 2 X 2 矩阵；命名矩阵个象限的意义步骤8： 检测 2 X 2 矩阵；检测覆盖范围、正交性、适用度；企业是海外投资还是资金外逃的评价标准一、通过并购不能给国内带来紧缺资源；二、通过并购不能给企业带来技术；三、能不能对国内带来就业机会；四、企业估值是否具有巨大的弹性空