对中国音乐剧本土化问题的思考：以中文版《妈妈咪呀》为例.doc

对中国音乐剧本土化问题的思考：以中文版《妈妈咪呀》为例 来源：北京大学文化产业研究院　　作者：毛金桦　　发布时间：2013-05-28 2011年7月，已经有12年演出历史、十多种语言版本的音乐剧《妈妈咪呀》终于有了中文版，作为国内首个购买国际版权、中国制造的中文版世界经典音乐剧《妈妈咪呀》一面世就受关注。19个城市，演出292场，吸引观众人数超过45万，《妈妈咪呀》中文版仅用两年就刷新了中文音乐剧演出场次、观众人数和票房等多项纪录，以锐不可当的态势，席卷中华大地。2013年8月，《妈妈咪呀》中文版第三轮巡演即将展开，那么，《妈妈咪呀》在中国何以成功“落地”？它的诞生对于中国音乐剧的发展又有何启示意义？ 一、中文版音乐剧《妈妈咪呀》的前世今生 2007年，《妈妈咪呀》首次进入中国，在北京的演出取得极大成功，连演16场的成绩打破了北京市场传统舞台剧巡演每站不超过3场的惯例。2011年7月12日，《妈妈咪呀》中文版在上海大剧院首演，这在中国开创了改编世界经典音乐剧的先河。该剧投资近7000万，历经上海、北京、广州、武汉、西安、重庆进行巡演，最后回到上海举行首演季的最后一轮演出，在半年的时间内，据统计，共演出180多场，收到了观众和媒体的好评如潮。观众人次逾21万，票房收入突破8000万元。2012年8月17日 据相关统计显示，《妈妈咪呀》自1999年开始在伦敦西区爱德华王子剧院首演就打破了伦敦票房纪录，在2001年进入百老汇之后，演出约2000场，超越了经典《音乐之声》成为百老汇演出时间最长的音乐剧之一。2004年，韩国版本演出在此创下契机。2007年，该剧也被好莱坞著名导演搬上了电影银幕。目前，《妈妈咪呀》在全世界已经拥有14种语言版本、在20多个国家、240多座主要城市上演，并取得了20多亿的票房佳绩，受众人数已近半亿。这部享誉世界的经典音乐剧在中国观众热情的拥趸下，又一次站在了成功的巅峰。1 《妈妈咪呀》在中国的成功，对于音乐剧文化积淀并不深厚的中国来说，带给我们的不只是一种人类共同情感、文化内涵与演出形式的传递，同时不容忽视的还有现代演出市场运营思路的开拓与尝试。 二、运营模式看齐欧美 亚洲联创在在中文本《妈妈咪呀》的运作中，逐步摸索出一套完整的音乐剧运营模式。欧美音乐剧市场均采用投资方、版权方和制作方三位一体的运作模式，其中投资方提供资金支持，制作方领衔剧目创作，版权方负责剧目运营、编排。亚洲联创借鉴了这一标准模式，其三方投资分别为中国对外文化集团、上海东方传媒集团和韩国CJ集团，三方在亚洲联创股份的比例分别为40%、40%和20%。在中文版《妈妈咪呀》中，投资方在前期制作中投入超过3000万元，而在中文版《猫》的前期制作成本更高，达4000万元2。这其中包括亚洲联创向版权方——英国真正好公司购买音乐剧中文版权的费用。 另外，在运营过程中，中文版《妈妈咪呀》在“抄”来百老汇剧本的基础上，也“抄”来了他们的制作经验。按照百老汇每6个月招募一次演员的规则，亚洲联创也面向全华语地区选拔演员，每次巡演的主角都不同。根据欧美免费预演的经验，东方联创在上海也进行了整整两周的预演，预演是为了更好的吸引观众，目的是让观众有提出宝贵意见。通过这种方式，创造出更高品质的产品，赢得好的口碑。事实证明，这样的运作模式是成功的，同样由亚洲联创制作的中文版《猫》去年巡演161场，票房已突破7200万元3。 三、“三步走”战略 对于《妈妈咪呀》的出品方亚洲联创而言，《妈妈咪呀》中文版的成功是以音乐剧产品“三步走”运作模式转变中国演艺产业市场运作理念的一次创新实践。 1、差异化：按周卖的音乐剧 《妈妈咪呀》坚持运动战，通过全国巡演让更多的中国观众了解音乐剧，从而赢得更好的市场口碑，但与其他国内剧目按场次销售不同，《妈妈咪呀》采取按周卖的方式，以周为单位对外报价。音乐剧按周卖是国际惯例，也是实现成本和收益比最大化的宝贵经验，通过这种方式能够实现音乐剧在市场化运作条件下成本和收益比最大化的目标。每个行业追求利润最大化都有自身的临界点，对于音乐剧而言，以周为单位售卖是演出成本、营销成本和买卖双方议价空间最大化的一个临界点。这个临界点，是欧美100多年的音乐剧市场运作经验累积形成的。据悉，由于音乐剧制作成本和宣传投入费用较高，通常采取前期靠票房宣传，首演之后靠口碑的市场营销模式，而这需要至少一周的时间才能够兑现这些传播效应所带来的预期票房业绩。此外，单场演出固定成本价格很高，如果演出一周，分摊固定成本，单场演出的报价能有所下降4。 2、品牌化：配送“售后辅导”式营销 从2007年第一次引进英文版《妈妈咪呀》，到2011年中文版北上广巡演，再到2012年至今中文版在全国二线城市的巡演，作为中国对外文化集团控股公司，亚洲联创4年来与英国《妈妈咪呀》营销团队多次合作