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何谓事业部制 人力资源部，2011年10月 目录 1、事业部制的定义 2、起源与发展 3、事业部制标准结构 4 、事业部制的应用 5、事业部划分形式分析 6、事业部制组织结构模式的基本特点 7、事业部制采用的条件 8、事业部制的运作 9、完善事业部制的建议 10、事业部与子公司分公司之间的关系 11、案例分析 事业部制的定义 事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M- form) ，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。 即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己 较完整的职能机构。 事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大 经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集 中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决 策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企 业界定其二级经营单位的模式。 事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是 国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企 业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制的起源与发展  事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有 “斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管 理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩 大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展 而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化 学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组， 使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典 型，因而事业部制又称“斯隆模型” 。  几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了 事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣 制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝” 事业部制的标准结构 事业部制的应用  事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按 产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造， 一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司 总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控 制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销 分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。  事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构 就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业 部，如宝洁公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行 则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。这种 组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策 层进行决策，事业部独立经营。 事业部制划分形式分析  产品事业部（又称产品部门化）  按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所 生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产 该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。  产品部门化的优点是：  ①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；  ②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；  ③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；  ④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。  产品部门化的缺点是：  ①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 