【股权激励】合伙人制度背后的人规则、权规则与钱规则.docVIP

. . 合伙人制度背后的人规则、权规则与钱规则 2018-07-23 眼下有两个比较热的词组，一个是“企业平台化”，一个是“合伙制”。在不少中国企业的眼中，合伙人制似乎已经成为企业转型和变革的“灵丹妙药”。短短两三年时间，合伙人制在中国企业群体间“四面开花”，大受青睐。万科、华为、阿里巴巴、小米等企业巨头，也都纷纷开始在内部通过股权激励，或者是直接送股、名义持股分红等方式，将重要核心员工牢牢绑定在企业的战车之上，加速推行合伙人制的落地和实施。 透过本文，你可以看到合伙人制度背后的权规则、人规则与钱规则。 一、合伙人制度背后的权规则 合伙制不仅是独特的激励约束机制，更是企业持续发展的一种战略驱动机制，是最理想的一种企业成长与人才建设的长效机制。它变资本雇佣人才为资本与人才实现“共创共担共享”，共同推动企业平台的创新与发展。合伙制可以使人资关系更加紧密，人才开发更加充分，内部管理更有效率，充分激活核心团队，解放老板。 合伙人制度背后的权规则，主要有哪些特点： 1F 保证合伙人对公司的控制权 对企业创始团队而言，上市是一把双刃剑。一方面，企业将有望在资本市场得到充足的融资，实现快速扩张;另一方面，反复增发新股，创始人股权被反复稀释，逐渐丧失对企业的掌控力。由企业控制权归属问题衍生出的故事在现代商业社会并不鲜见。 投资人感兴趣的是一家公司短期的回报，当公司初创人或初创团队股份比重太小时，企业的经营活动容易被投资者左右，做出有损企业长期发展的决策。例如，雅虎公司曾经一度是全球互联网王者，后来在华尔街的指挥棒下做出一系列短视决策，最终丧尽先机，沦为卖身的境地。 而阿里合伙人制度却能保证合伙人对阿里的控制力。阿里当时提交的招股书显示，马云、蔡崇信持股总计11%左右，远不及第一大股东日本软银34.4%的比例。如果实行同股同权，马云与创始团队几乎将永远丧失阿里的控制权，变相成为资本的“打工者”。 如果仿照AB股模式，比如谷歌、脸书等，规定创始人持有的1股可以相当于10个、20个投票权，马云7%左右的持股比例也很难达到或者保持长期持有50%以上的投票权，同样会导致掌控力的流失。同时，AB股将企业决策大权全部系于创始人一人手中，无疑为企业发展带来潜在隐患。 柏明顿管理 阿里合伙人的主要权利是董事会的提名权，简单来说，合伙人拥有提名简单多数，即超过半数董事会成员候选人的权利，从而创始人团队可以保证控制董事会，将企业的最高权力握在自己手中，规避了投资人过度追求短期利益对公司经营造成的干扰与损伤。 2F 确定合伙制人的标准与条件 《孙子·谋攻》有言：“上下同欲者胜”，上下同欲，体现团队整体合力。共同的企业愿景，同为企业合伙人的身份，将自驱动员工甘愿为企业付出“不亚于任何人的努力”。 公司合伙人的标准与条件，有两条共同点，第一是基于使命、愿景和价值观的企业文化传承，第二是创造价值，持续奋斗的合伙人精神，不断为公司贡献力量。 这两条是构建合伙制经营模式的基本方向。对合伙人的一个甄选标准，就是高度认同公司文化，品质、行为和公司的使命、愿景和价值观保持一致，愿意为之竭尽全力，自于持续奋斗的合伙人精神。 合伙制经营模式是否具有生命力，关键看企业是否建立起来一支传承使命、引领文化、创造价值的合伙人团队，然后把股权激励作为打造这个团队的环节和有效保障来实行。 柏明顿合伙人制 3F 授权赋能 授权赋能，拥有股份的合伙人拼命做业绩、超目标。企业下放经营决策的权力给合伙人，各业务单元独立决策、自负盈亏，合伙人享有相当的项目收益，因此工作积极性高，感受自己的参与企业经营的喜悦，使得员工从尽力而为到全力以赴。 从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致了。合伙人有创业心态才会极度喜欢自己所做的事，能激发出主动性，全力以赴的经营。 4F 约束风控机制 出资要求、绩效评定机制、退出机制等的设立，保证了合伙人机制始终保持活力，并帮助公司将风险控制在可以接受的范围内。例如建立明确、合理的合伙人选拔与退出标准及流程，是企业合伙人资格动态调整的基础，是帮助公司及时择优汰劣的重要管理工具。相应地，合伙人在不同情况下退出时，其所持股权可通过什么方式退出、退出价格在不同情况下是否有不同标准，也应当在事前即有明确约定，一方面可以传递公司的管理导向，另一方面也可避免公司激励资源的不必要损耗(例如避免在发生不利于公司的离职情况下，合伙人仍可按较优价格兑现激励收益)，也为降低公司未来面临法律争议的风险。 二、合伙人制度背后的人规则 人力资本在知识经济时代表现的越来越强势，它的差异性越发凸显出来，反观资本却不再居于强势地位，在过去，开公司办企业总要资本先行，而如今则是先聚集人才打造团队