完善和规范管理体系，完成创业阶段向高速发展阶段的转变，打造世界一流的化纤面料基地-.ppt

* 该公司高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果； 委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程 项目执行期间，项目组将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合 项目进展过程中可能需要其他中介服务机构参与（如市场调研公司），希望由项目联合工作组监控项目进度及质量 项目组在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件，如办公室、打印机、电话等办公设备等 为了委托方受托方之间的紧密合作，项目组提供以下配合建议 * 经双方同意，项目可以发生变化。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化； 某些分析及报告准备工作可以在项目组管理顾问的办公设施进行； 该公司应在项目组管理顾问提出需求的3日内提供所需要的数据、信息、决策以及项目组无需对该公司提供的企业信息资料的真实性进行核实； 如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，我们将尽可能快的通知该公司项目协调人。项目组管理顾问将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果 项目递交成果均为中文 除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设 * 目录 项目背景 项目组对委托意愿的理解 建议该项目的解决思路 项目工作展开 项目时间计划、组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍 * ? 2002 项目组管理顾问 WWW.BEXCEL.COM * * ? 2002 项目组管理顾问 WWW.BEXCEL.COM * * ? 2002 项目组管理顾问 WWW.BEXCEL.COM * * ? 2002 项目组管理顾问 WWW.BEXCEL.COM * * ? 2002 项目组管理顾问 WWW.BEXCEL.COM * * ? 2002 项目组管理顾问 WWW.BEXCEL.COM * * ? 2002 项目组管理顾问 WWW.BEXCEL.COM * * ? 2002 项目组管理顾问 WWW.BEXCEL.COM * * 组织架构 组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的，可以衍生出多种格局 动态网络式组织 区域式 组织 流程式组织 职能式组织 蜂窝式组织 事业部式组织 矩阵式组织 * 分权 集权 时间 企业诞生 职能式管理 事业部制 矩阵及多维组织 控股放权 核心资源集中控制 创新学习组织 动态网络组织 危机： 需要领导 危机： 失望 需要领导 机会： 明确了一定的方向 机会： 管理人员逐渐成熟 危机： 失去控制 危机： 需要处理太重的官僚习气 1 创业阶段 2 成长阶段 3 成熟阶段 组织架构 企业的不同生命周期会导致组织模式演变与控制手段发生一定的演变 * 组织结构诊断的切入点 是否满足企业发展战略的需要？ 是否能快速回应/满足客户的需求？ 是否能有效支撑核心业务流程的运行？ 适应知识经济？ 什么样的组织模式更适合 职能式？ 事业部制？ 总部 生产外包 销售外包 设计 职能部门 学习型组织？ 协调者 团队 团队 流程 流程为中心的组织模式？ 项目组将从符合战略要求、管理运营效率的角度对该公司目前的组织结构作出全面诊断 * 项目组将模拟该公司面临的战略、环境、技术、规模等变化，提出成长过程中的组织调整步骤 现有的组织结构图 第二阶段组织结构 未来的组织结构图 第三阶段组织结构 举例： * 组织设计除结构设计外，还要考虑企业的管控体系、功能划分、权责划分、职务说明等要素，项目组将协助该公司系统地考虑这些问题 管控体系 权责划分 部门功能 职位描述 组织架构 举例： * 项目组主张建立以流程为中心的运营体系，规避企业常有的管理流程繁杂模糊、效率低下等问题 企业常见的一些问题 该公司面临的问题 存在的流程环节较多，造成信息流动缓慢，决策迟滞 流程不清晰，发生问题无法确定责任 没有流程责任人，互相推诿 流程跟不上企业改革的步伐 如何进行以业务为中心的流程设计？ 设计怎样的管理流程？ 如何将流程清晰表达？ 如何持续改进？ 如何设计一套适合该公司的管理控制体系（管理制度、计划预算体系）？ 流程 管理控制 制度锁在抽屉里 无法用制度来真正管理企业 企业目标无法落实到部门 运营系统 * 该公司应建立和细化四个方面的业务流程，流程的规范化与优化可以由项目组指导该公司员工共同完成 采购管理流程 生产管理流程 内销管理流程 研发管理流程 运营系统 可以由该公司员工在项目组指导下完成 外贸管理流程 * 辅助管理流程 招聘流程 解聘流程 培训计划流程 考评流程（年、季） 晋升流程（薪酬、岗位） 人事 行政 财务 审计 制度的编制与执行