基于战略的薪酬体系设计08612.ppt

基于战略的薪酬体系设计 1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。 企业薪酬体系面临的挑战与策略 4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？ 7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？ 8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 企业薪酬体系面临的挑战与策略 某公司研发类员工薪酬水平分析 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 年度基本现金收入 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 初级研发工程师 研发工程师 高级研发工程师 年度总现金收入 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 XX公司标准工资(中位值)对照图(P50) 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 现值 市值 结构化薪酬体系模型 薪酬理念与政策 任职资格标准 职位说明书 职位（职种） 价值评估 内部公平性分析 市场定价 外部竞争力分析 薪酬调整 与支付 薪酬结构 薪酬体系管理与优化 5 4 1 2 3 6 企业 战略 企业 核心 价值观 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长 四种典型的公司类型 流程型： 客户 ?强调以客户为导向的部门间合作。 功能型： ?严密的自上而下的行政管理体系。 时效型： ?强调以机会为导向的项目合作。 小组 机会 ?强调以合伙方式共同为公司总目标服务。 网络型： 薪酬评定的四大要素 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 与有关职位市场相应的薪酬 灵活性强的绩效驱动的报酬 职业通道 基于能力的报酬 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 ?薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到” 责任 市场 绩效 行为 依据目标完成结果确定不同报酬 报酬的不同形式及其目的 薪酬 等级 职位价值 任职资格 股 金 员工对公司可持续发展的贡献 员工当前职位 的实际贡献 职位对公司成长的贡献度 公司的扩张与持续发展 工 资 职位对公司成长的贡献度 奖 金 组织的成长 公司当前效益的增长 员工当前职位上的直接成就 职位对公司的基本价值 福 利 员工保留 国家政策及社会生活水平 职位对公司的基本价值 分配形式 目的 评价要素 各种报酬的分布结构 40% 20% 40% 50% 30% 20% 60% 25% 15% 90% 10% 操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导 工资 奖金 股利 〉 人力资本增值 财务资本增值 人力资本增值大于财务资本增值 薪酬模型 战略观念 方 法 战略目标 内部结构 内部公平性 工作分析 工作描述 工作评估 薪酬结构 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 激励计划 员工贡献 基于资历 基于绩效 基于能力 系统运行 制度管理 计划 预算 管理 沟通 有效性 ?绩效 ?质量 ?客户 ?成本 公平性 可执行性 重点进行四个方面的工作 资料来源: 本公司数据库 分析公司经营模式与组织架构 了解公司主要业务流程 1、组织形式与流程分析 确定职位描述的内容 确定职位描述的原则与方法 编写职位说明书 3、描述职位 分析职位的相关作用要素 分析公司关键岗位的工作职责和要求 2、分析职位 分析职位说明书的合理性 分析总结公司组织与岗位的合理性 提出改进